Зразу хочу сказати. Це рідкісна книга. Дуже глибока і раджу кожному керівнику її прочитати.
Світ Портера - це світ без барвистих епітетів та помітних метафор. Жодних . Жодних . Ніякого вкраденого сиру. Тільки суворий план взаємозв'язку стратегії компанії та фінансової ефективності.
Побачити арену битви (структуру галузі) за прибуток дозволяє перший інструмент Портера – п'ять сил. А оцінити свої конкурентні переваги (засіб створення вартості) можна за допомогою Ланцюжка Цінностей Портера.
Хочете переваги в ефективності? Будьте не головними чи першими, а конкуруйте за унікальність. Конкуренція за право вважатися найкращим – великий зрівняльник, який докоряє цей процес. І стратегія - це протиотрута від конкуренції та суперництва.
Стратегія тільки тоді стане протиотрутою від конкуренції, якщо відповідатиме таким критеріям:
Це ніколи не буде у компанії, якщо не буде у компанії
Так, стратегія – страва, приготовлена не шляхом швидкого обсмажування, а результат тривалого гасіння. Для появи тонкого аромату, правильної консистенції та вишуканого смаку потрібен час. Важко? Туга за простотою, фастфудом ділового мислення? Тоді вам з Портером не по дорозі.
Як корабель назвеш, так і попливе. часто відбиває «унікальність» дій керівника, активіста стратегії компанії. У чому унікальність директорів з продажу чи розвитку в різних компаніях? Натомість у Walmart не двозначно дають зрозуміти, чим займається головний із закупівель - він віце-президент, відповідальний за засоби впливу, що використовуються під час міжнародних закупівель. Дуже відверта назва посади, що чітко вказує на розуміння однієї з сил Портера!
Не лише неправильні посади ведуть до одноманітності. Неправильні цілі та критерії їх досягнення. Зростання компанії, частка ринку або акціонерна вартість - це помилкові показники, які не дозволяють слідувати успішної стратегіїта ведуть до помилкових рішень.
Нарешті мені сподобалося ще одне твердження Портера. Правильна стратегія не вимагає від керівників передбачення майбутнього. Люди консервативні та його потреби не змінюються століттями. Галузі консервативні та їхні правила не змінюються десятиліттями. Компанії, що зосереджені на задоволенні потреб своїх зацікавлених сторін не боятися криз!
Джоан Магретт. Ключові ідеї. Майкл Портер. Посібник із розробки стратегії. - М: Манн, Іванов, Фербер, 2013. -272 с.
За книгу дякую МІФ, і звичайно ж, Альоні Якимовій!
Джоан Магретта «Ключовіідеї. Майкл Портер»,- М: «Манн, Іванов, Фербер», 2013
Ідеї Портераз економічної теорії перейшли у бізнес-практику. Їх використовують у всьому світі лідери великих компаній та державні діячі. На жаль, надто багато хто отримує знання про вчення Портера «з других рук», у результаті такі уявлення або недостатні, або мінливі.
В цій книзі Джоан Магреттавиправляє таке положення, викладаючи ключові ідеї Портера настільки коротко, наскільки це можливо. Не вихолощуючи їх суті, розглядаючи також найпоширеніші помилкові погляду, пов'язані з роботами Портера, особливо з його концепцією стратегії.
Відповіді на запитання, що часто ставляться
Розмови з Портером проходили у Гарвардській школі бізнесуу перші три місяці 2011 року. Під час підготовки до цих інтерв'ю я спеціально переглянула стенограми виступів професора і звертала особливу увагу на питання, які найчастіше ставили керівники після виступів. Саме їхніми запитаннями я й скористалася, а відповіді Портера ви знайдете у цьому розділі книги.
I. Поширені помилки та перешкоди
Магретта: Які стратегічні помилки, на вашу думку, найпоширеніші?
Майкл Портер:Батько всіх помилок - конкурувати за право вважатися найкращим, тобто слідувати тим самим шляхом, яким йдуть всі інші, і думати, що якимось чином на цьому шляху можна досягти найкращих результатів. У такому змаганні важко здобути перемогу. Тому багато керівників плутають операційну ефективність зі стратегією.
Інша поширена помилка – змішувати маркетингову політику зі стратегією. Для стратегії природно виникати із зосередженості клієнтів та його потребам. Таким чином, у багатьох компаніях стратегія будується на основі пропозиції вартості, тобто з урахуванням лише однієї сторони ринку - споживчого попиту. Але обґрунтована стратегія вимагає адаптованої під пропозицію вартості ланцюжка створення вартості, тобто охоплює і пропозицію, і унікальну конфігурацію дій, що створюють вартість. Стратегія пов'язує рішення, ухвалені у сфері попиту, з унікальним вибором, який приймають щодо ланцюжка створення вартості, у сфері пропозиції. Не враховуючи обидва аспекти, не можна отримати конкурентну перевагу.
Наступна поширена помилка – переоцінка сил. У багатьох організаціях керівники мають схильність зосереджувати увагу до внутрішніх процесах. Тоді вони складають враження, ніби відмінне обслуговування клієнтів і є сильний бік діяльності організації. Саме цей сильний бік і стає тією «перевагою», на якій намагаються будувати стратегію. Але дійсна перевага - та, яка важлива у стратегічних цілях, - має бути чимось, у чому ви домагаєтеся більше за будь-якого свого конкурента. А "більше" означає, що ви виконуєте дії, що відрізняються від тих, що виконують конкуренти, і що ви вибрали конфігурацію дій, яка відрізняється від тієї, що існує у конкурентів.
Ще одна поширена помилка – неправильне визначення бізнесу чи його географічних кордонів. Тенденція визначати галузі надто широко виникла після роботи Теодора Левітта, яка з'явилася багато десятиліть тому і мала великий вплив на уми. Знаменитий приклад, наведений Левіттом, - залізниці, керівники яких не змогли зрозуміти, що займаються транспортним бізнесом, і не помітили небезпеки, що йде з боку вантажних авто- та авіаперевізників. Втім, проблема визначення таких видів діяльності, як транспортування, полягає в тому, що залізничний транспорт - безперечно особлива галузь з особливою економікою та особливим ланцюжком створення вартості. Будь-яка здорова стратегія у залізничній галузі має враховувати ці відмінності. І з боку керівників залізницьбуло дуже необачно купувати авіатранспортні компанії лише для того, щоб конкурувати у багатьох видах перевезень.
Аналогічно існує тенденція визначати галузі як глобальні, тоді як насправді вони національні або охоплюють лише кілька сусідніх країн. Компанії, що прислухаються до всього цього галасу навколо глобалізації, відразу починають оголошувати себе міжнародними, не розуміючи справжньої економіки свого бізнесу. Ланцюжок створення вартості – ось головний інструмент, щоб визначити та окреслити географічні межі конкуренції. І вже після цього ви вирішуєте, чи належить ваш бізнес локальному чи глобальному ринку. Якщо ринок локальний, кожен район вимагає повного й переважно окремого ланцюжка створення вартості. Якщо ринок є глобальним, ланцюжок створення вартості може бути розподілений між усіма країнами.
Однак, розмірковуючи над власним досвідом, я повинен визнати, що найгірша і найпоширеніша помилка полягає у повній відмові від стратегії. Більшість керівників думають, що у них є стратегія, тоді як насправді у них її немає – принаймні тієї стратегії, яка б відповідала будь-якому суворому, економічно обґрунтованому визначенню.
Найгірша і найпоширеніша помилка полягає у повній відмові від стратегії. Більшість керівників думають, що вони мають стратегію, тоді як насправді вони не мають
Магретта:Чому так відбувається? Чому лише деякі компанії мають справді великі стратегії? Які найбільші перешкоди стоять на шляху оптимальних стратегій?
М.П.:Я звик думати, що більшість проблем виникає через обмежені або помилкові дані або через поганий аналіз галузі та конкурентів. Інакше кажучи, я вважав, що проблема полягає в нездатності зрозуміти суть конкуренції. І таке справді відбувається. Але чим більше я працюю в цій галузі, тим більше звертаю увагу на більш тонкі і поширені перешкоди, що заважають чіткому стратегічному мисленню, і на те, як важко компаніям проводити свої стратегії протягом тривалого часу.
Існує багато бар'єрів, які відволікають, відлякують, відвертають керівників від ухвалення чітких стратегічних рішень. Деякі з найбільших перешкод є наслідками безлічі прихованих упереджень, укорінених у внутрішніх системах, організаційних структурахта процеси прийняття рішень. Наприклад, часто складно отримати інформацію про витрати, а вона необхідна, щоб мислити стратегічно.
Або існуюча система матеріального заохочення винагороджує за неправильні дії. Або за людською природою вам важко знайти потрібний компроміс і ще важче на нього піти. Сама потреба у прийнятті такого компромісного рішення - вже величезна перешкода. Більшість керуючих ненавидять від чогось відмовлятися, ненавидять будь-які обмеження.
Керівники майже завжди намагаються догодити якомога більшій кількості клієнтів, запропонувати їм якомога більше асортименту різних товарів і послуг. Вони свято вірять - і не можуть відмовитися від цієї віри, - що така поведінка призведе до більшого зростання та значного прибутку.
Вважаю, багато компаній руйнують власні стратегії. Чи не сторонні це роблять, а вони самі. Стратегії зазнають невдач з внутрішніх причин.
У довкіллі є безліч факторів, що вбивають стратегії. Серед них і так звані галузеві експерти, і регулюючі органи, і фінансові аналітики. Усі вони мають звичку підштовхувати керівників до того, що я називаю «конкуренцією за право вважатися найкращою компанією». У цьому напрямі діють аналітики, які прагнуть, щоб кожна з компаній нічим не відрізнялася від миттєвого лідера ринку. У цьому напрямі діють і консультанти, які допомагають вам підганяти ваші показники до показників інших компаній, що працюють у галузі. У цьому напрямку діють і гастролюючі світила, які переконують вас у черговому великому вченні, наприклад, що потрібно захоплювати, спокушати та утримувати кожного окремого клієнта.
Розглянемо як приклад цю останню ідею. Якщо дослухатися кожного клієнта і виконувати все, що він просить, стратегія стає неможливою. Подібно до багатьох концепцій, які продають керуючим, у цій є гран істини, але втрачені нюанси. Суть стратегії у тому, щоб ощасливити кожного клієнта. Коли ви відпрацьовуєте свою стратегію, то вам потрібно відібрати ті групи клієнтів і ті потреби, які ви задовольнятимете. А інші клієнти та інші потреби – мабуть, вам доведеться прийняти той факт, що ви їх розчаруєте; нехай буде так, бо це добре.
Крім того, я впевнений, що в міру свого розвитку ринки капіталу стають дедалі шкідливішим фактором для стратегічної політики. Цілеспрямована гонитва за акціонерною вартістю, що обчислюється в короткостроковому періоді, вкрай руйнівний вплив на стратегію і створення вартості. Управляючі переслідують хибну мету.
Ринки капіталу стають дедалі шкідливішим чинником для стратегічної політики. Цілеспрямована гонитва за акціонерною вартістю, що обчислюється в короткостроковому періоді, вкрай руйнівний вплив на стратегію і створення вартості.
Управляючі переслідують хибну мету. Я назвав лише деякі з перешкод. Взяті в сукупності, вони мають більшу міць. Замислювати і розробляти стратегію - справа дуже складна. Але ще важче підтримувати свою стратегію.
Магретта:Розкажіть докладніше про ринки капіталу – як вони впливають на стратегію?
М.П.:Ця проблема дуже багатошарова. Почнемо з першого рівня: як фінансові аналітики та інвестиційна спільнота оцінюють компанії. Аналітикам властиво в будь-якій галузі встановлювати ряд показників, що мають значення. Скажімо, якщо це роздрібна торгівля, то таким показником є продаж однакових магазинів. У будь-якій іншій галузі таким показником може бути дохід для одного співробітника. Звісно, спроба знайти показники, які повідомляють, що відбувається у компанії, - справа хороша. Але з погляду стратегії проблема полягає в тому, що до всіх компаній галузі застосовують одні й самі показники.
Один з важливих уроків стратегії формулюється так: якщо ви прагнете іншого позиціонування, для оцінки своєї діяльності вам потрібно вибрати інші критерії. А якщо змушувати всіх демонструвати прогрес, що вимірюється одними й тими самими показниками, то заохочується консолідація конкурентів і підривається поняття стратегічної унікальності.
Другий рівень цієї проблеми - бажання, що виникає іноді у гравців ринку капіталу, визначити лідера. Як правило, роль переможця грає процвітаюча компанія - можливо, тому що росте трохи швидше за інших або її прибутки за останні квартали були дещо вищими, ніж у інших. Показники цієї компанії стають для аналітиків золотим стандартом, і тоді всі інші компанії галузі зазнають тиску: від них вимагають повторювати все те, що робить лідер ринку. Припустимо, лідером виявляється фірма Pfi zer і, припустимо, вона починає поглинати дрібніші фірми, але інші фармацевтичні компанії відразу виявляються під тиском, оскільки ринок змушує їх до аналогічних процесів. Наслідуйте приклад Pfi zer. Здійснюйте такі самі угоди, як і Pfi zer.
Однак трапляється, що призначений фаворит врешті-решт впадає в немилість - зазвичай не перш, ніж аналітики, стадо, що пасуть, не оберуть чергову жертву і не поженуть її тією ж доріжкою до вівтаря переможця. А в стратегії, зрозуміло, немає одного, найкращого шляху. Сутність стратегії полягає у створенні власного шляху. Треба прагнути вести свою гонку для досягнення відмінної від усіх цілей того унікального способу, за допомогою якого ви створюєте вартість. Саме таким чином ринки капіталу зміцнюють поширене уявлення про конкуренцію як боротьбу за право вважатися найкращим. Ринки капіталу ставлять себе на становище арбітра, визначального, хто «найкращий».
Наступний рівень цієї проблеми – всі дії на ринках капіталу тяжіють до короткострокових, швидких угод, а не до довгострокового інвестування. Люди швидко входять в акції і так само швидко виходять із них, намагаючись отримати прибуток з невеликих відмінностей у цінах та з порушень безперервності. Однак для стратегічної політики потрібен більш віддалений тимчасовий обрій.
Щоб збудувати унікальну позицію на ринку, необхідно протягом тривалого періоду робити інвестиції. Які наслідки цієї невідповідності? Якщо створення доходів йдуть роки, а купівля цих доходів займає лише місяці, чому не піти коротким шляхом, особливо у разі, якщо можна забути про нематеріальні чинники, які просто списують після укладання угоди. Існує сильна тенденція до подібних угод. Таким чином, на найширшому рівні виникає невідповідність, розрив між зосередженістю ринку на короткостроковій ефективності та більш віддаленим тимчасовим горизонтом, необхідним для інвестицій у будівництво стратегічної позиції.
Напружена увага до акціонерної вартості за останні два десятиліття сама по собі невірно орієнтує керівників, які зосереджують увагу на хибній меті, тоді як насправді вони мають приділяти всю увагу створенню сталої економічної вартості протягом тривалого часу. Ринки капіталу краще впливають на динаміку операційної ефективності, краще чинять тиск на компанії, змушуючи їх підвищувати продуктивність і прибутковість і краще використовувати капітал, - і це все позитивне вплив. Але я не сумніваюся, що ринки капіталу шкодять стратегії, навіть якщо їхній вплив важко вловити і здебільшого він залишається непоміченим.
ІІ. Зростання - можливості та пастки
Магретта:Ринки капіталу спонукають керівників укрупнювати свій бізнес. Але ви сказали, що цей тиск може чинити на стратегію компанії аномальний вплив. Як можна розвивати бізнес, не підриваючи своєї стратегічної позиції?
М.П.:Це величезна проблема. Примус до зростання – одна з найбільших загроз для стратегії. Я говорю зараз про зростання існуючого бізнесу, а не про диверсифікацію, яка так само складна.
Занадто часто в компаніях думають, що будь-яке зростання – це добре. Виникає тенденція до надлишкової діяльності: додавати лінії продуктів, ускладнювати сегментування ринку або завойовувати нові ринки, а все це порушує нормальне функціонування системи, розмиває унікальність, зменшує узгодженість і зрештою підриває конкурентну перевагу.
Примус до зростання – одна з найбільших загроз для стратегії. Я раджу зосередитися на поглибленні та зміцненні стратегічної позиції, а не на її розширенні, що зрештою призводить до її ослаблення. Поділюсь деякими міркуваннями щодо того, як розвиватись і рости, отримуючи прибуток і не руйнуючи своєї стратегії.
По-перше, ніколи нікого не копіюйте. Будь-яка компанія може знайти певний потенціал: випускати нові продукти, надавати нові послуги, охоплювати суміжні групи клієнтів. Як ставитись до таких можливостей? Якщо у вашого конкурента є хороша ідея, Витягніть з неї уроки, продумайте, до чого може привести така інновація, але не копіюйте її. Розрахуйте, як можна адаптувати та модифікувати цю ідею, щоб зміцнити свою стратегію. Чи важлива ця ідея для потреб, які ви намагаєтесь обслуговувати? Не треба хапатися за будь-який модний віяння. Але якщо якась тенденція є важливою, адаптуйте її під свою стратегію.
По-друге, поглиблюйте свою стратегічну позицію, а чи не розширюйте її. Будь-яка компанія зазвичай може рости швидше і приносити більше прибутку завдяки більш глибокому проникненню потреб клієнтів у тих областях, де у вас є перевага.
Отже, перша область, де треба шукати можливості для зростання, це поглиблене проникнення в обрану групу клієнтів. Існує поширена помилка, здійснюючи яку компанії обмежуються п'ятдесятьма відсотками свого цільового сегмента, хоча можуть охопити вісімдесят відсотків. Можна прагнути до справжнього лідерства у випадках, коли цільової сегмент визначено правильно, тобто як галузь загалом, бо як комплекс клієнтів і потреб, які ваша стратегія обслуговує оптимальним чином.
Поглиблення дозволяє з максимальним ефектом використовувати всі переваги, що є у вас, і підвищити прибутковість. Таке поглиблення стратегічної позиції пов'язане з посиленням унікальності дій компанії, зміцненням узгодженості дій та з кращим повідомленням стратегії тим клієнтам, які безперечно отримують вигоду з того, що ви виконуєте унікальним чином. Придбання десяти відсотків іншого сегмента, в якому у вас немає жодної переваги, найчастіше завдає шкоди прибутковості вашого підприємства.
По-третє, розширюйте географічні межі діяльності, але це цілеспрямовано. Якщо вам удалося стратегічно зміцнити свою унікальну позицію на внутрішньому ринку, то ви зможете це зробити і на світових ринках.
Магретта:Дасте ще поради щодо зовнішніх ринків?
М.П.:Якщо ви виходите на іноземний ринок, пам'ятайте: не намагайтеся обслужити його цілком. Потрібно шукати сегмент покупців, які оцінять те, що ви робите. Отже, якщо ви виходите на іспанський ринок, не намагайтеся конкурувати так, як це роблять іспанські компанії, що працюють на цьому ринку. Шукайте клієнтів, які точно вам підходять. Спочатку такі клієнти можуть становити малу частину ринку, але згодом цю частку можна збільшити.
Вражаючим у географічній експансії є те, що можна розвиватися, проводячи ту саму стратегію. Адже на внутрішньому ринку, як ви вже зрозуміли, не треба обслуговувати клієнтів, потреби яких ви задовольняєте не найкращим чином.
Але треба зберігати справжню цілеспрямованість, тому що при географічній експансії існує небезпека надмірно захопитися диференціацією, яка існує на новому для вас ринку. Знайдіть сегмент, споживачі якого відгукуються на те, що ви робите, і не намагайтеся адаптуватися до всіх різних сегментів.
Інша ключова характеристика успішної інтернаціоналізації бізнесу – встановлення прямого контакту з вашими клієнтами. Працювати через чужі канали дистрибуції важко: за такої роботи ніколи не зрозумієш потреби клієнтів, ніколи не зможеш провести диференціацію та відзначитись. Яку оптимальну стратегію ви зможете виробити, якщо ваш унікальний продукт репрезентує хтось інший і хтось інший прислухається до ваших клієнтів?
І особливу обережність слід виявляти при придбанні інших підприємств та злитті з ними. Ви купуєте іспанську компанію – і доводиться весь час вислуховувати, як роблять це в Іспанії. Економісти, які двадцять років вивчають злиття, виявили, що левову частку вартості при злиттях отримують продавці, а не покупці. Підприємства, придбані за кордоном, необхідно репозиціонувати в рамках своєї стратегії, не можна дозволяти старим керуючим продовжувати їхню колишню стратегію (зрозуміло, за винятком тих випадків, коли їхня стратегія краща за вашу!). Але якщо все робити правильно, географічна експансія може справді стати дуже потужним способом посилення та розвитку вашої стратегії.
Магретта:Що робити, якщо жоден із цих підходів розвитку неможливий?
М.П.:Це складне питання, тому багато керуючих його уникають. Однак, зрештою, відповідь сама їх знаходить: використовуючи саме свою стратегію, вони мало що можуть зробити для швидкого та прибуткового зростання. Ви зайняли міцну позицію у своїй галузі, але не маєте оптимального способу істотного розвитку. У такому разі величезною помилкою було б заперечувати дійсність і намагатися перетворити лідерство на золото. Натомість слід просто зосередити зусилля на одержанні гарного прибутку на інвестований капітал, виплачувати хороші дивіденди або повертати інвестований капітал іншим чином та отримувати задоволення від створення вартості та багатства.
Думаю, набагато більшому числуПідприємств слід виплачувати вищі дивіденди акціонерам, а чи не йти на величезні ризики, намагаючись зростати всупереч можливостям своїх стратегій та виробничих структур. Не налаштовуйтесь на невдачу. Чомусь останніми роками виплата дивідендів впала в немилість. Швидше за все це сигнал нашій спільноті, що лідерам ділового світу більше не вистачає уяви. Мабуть, тому AOL Time Warner і багато інших компаній охопили гігантоманію, яка знищила їх цінність. У дивідендах добре те, що вони відповідають економічній вартості. Компанія не може виплачувати дивіденди - отже вона не створює економічної вартості, і це є ознакою того, що керівництво компанії справді зробило правильний вибір, як їй конкурувати
Ідеї Портера з економічної теорії перейшли у бізнес-практику. Їх використовують у всьому світі лідери великих компаній та державні діячі. На жаль, надто багато хто отримує знання про вчення Портера «з других рук», у результаті такі уявлення або недостатні, або мінливі.
У цій книзі Джоан Магретта виправляє таке становище, викладаючи ключові ідеї Портера настільки коротко, наскільки це можливо. Не вихолощуючи їх суті, розглядаючи також найпоширеніші помилкові погляду, пов'язані з роботами Портера, особливо з його концепцією стратегії.
Книга призначена не кабінетним вченим, а практикам і творцям: тим, хто серйозно ставиться до стратегії, - власникам та керівникам компаній, студентам та викладачам МВА, маркетологам.
Виразно й стисло викладені основи ідей Портера допоможуть зрозуміти, яким чином компанії десятиліттями утримують конкурентні переваги і чому за часів економічної невизначеності стратегія не тільки не втрачає своєї значущості, а навпаки займає ще важливіше місце.
Один з розділів книги - інтерв'ю з Майклом Портером, в якому він відповідає на питання, що часто задаються про стратегію, типових помилкахта перешкоди у їх створенні тощо.
Книга перекладена 12 мовами.
Автор книги - Джоан Магретта- Блискучий мислитель. Вона працює з Майклом Портером майже два десятиліття. Магретта – старший науковий співробітник Інституту стратегії та конкурентоспроможності Гарвардської школи бізнесу; лауреат премії McKinsey; партнер консалтингової компанії "Bain"; редактор з питань стратегії журналу Harvard Business Review.
У США вийшла у видавництві Harvard Business Review Press.
Руйнувати шаблони мислення завжди важко, але особливо важко, коли люди не усвідомлюють, що мислять стереотипами.
Праці Портера увійшли в моє життя на початку 1980-х років, коли я отримувала ступінь МВА в Гарварді. Включений тоді до програми навчання новий курс Портера «Промисловість та аналіз конкурентоспроможності» мав величезну популярність. Саме з цього курсу розпочинали свою діяльність тисячі консультантів, і я була однією з них.
Портер просить керівників зрозуміти одну річ, і просту, і важку одночасно: необхідно дотримуватися прямого курсу між прийнятими рішеннями та його виконанням. Але, попереджає Портер, жодного лукавства. Виконувати намічені дії слід суворо та максимально точно. На відміну від більшості авторів, які пишуть про проблеми управління, Портер відмовляється наставляти своїх читачів, що і як їм треба робити. Він каже: я даю вам орієнтир і потрібні інструменти – це структури, системи та загальна теорія, яка застосовується у всіх випадках, – але ви самі повинні задіяти весь свій творчий потенціал та знайти власні унікальні відповіді.
Справді класична праця, на думку письменника Італо Кальвіно, «ніколи не вичерпує всього, що має сказати своїм читачам... перечитуючи класику, щоразу здійснюєш таку саму подорож, повну відкриттів, як і при першому читанні...»
Така подорож, повна відкриттів, - якраз мій випадок.
Розгорнути опис Згорнути описПро що ця книга
Для кого ця книга
Виразно та стисло викладені основи ідей Портера допоможуть зрозуміти, яким чином компанії десятиліттями утримують конкурентні...
Про що ця книга
Ідеї Портера з економічної теорії перейшли у бізнес-практику. Їх використовують у всьому світі лідери великих компаній та державні діячі. На жаль, дуже багато хто отримує знання про вчення Портера "з других рук", в результаті такі уявлення або недостатні, або мінливі.
У цій книзі Джоан Магретта виправляє таке становище, викладаючи ключові ідеї Портера настільки коротко, наскільки це можливо. Не вихолощуючи їх суті, розглядаючи також найпоширеніші помилкові погляду, пов'язані з роботами Портера, особливо з його концепцією стратегії.
Для кого ця книга
Книга призначена не кабінетним вченим, а практикам і творцям: тим, хто серйозно ставиться до стратегії, - власникам та керівникам компаній, студентам та викладачам МВА, маркетологам.
Чому ми вирішили видати цю книгу
Виразно й стисло викладені основи ідей Портера допоможуть зрозуміти, яким чином компанії десятиліттями утримують конкурентні переваги і чому за часів економічної невизначеності стратегія не тільки не втрачає своєї значущості, а навпаки займає ще важливіше місце.
Фішка книги
Один з розділів книги - інтерв'ю з Майклом Портером, в якому він відповідає на питання, що часто задаються про стратегію, типові помилки і перешкоди в їх створенні і т.д.
Книга перекладена 7 мовами
Автор книги – Джоан Магретта – блискучий мислитель. Вона працює з Майклом Портером майже два десятиліття. Магретта – старший науковий співробітник Інституту стратегії та конкурентоспроможності Гарвардської школи бізнесу; лауреат премії McKinsey; партнер консалтингової компанії Bain; редактор із питань стратегії журналу Harvard Business Review.
Праці Портера увійшли в моє життя на початку 1980-х років, коли я отримувала ступінь МВА в Гарварді. Включений тоді до програми навчання новий курс Портера "Промисловість та аналіз конкурентоспроможності" мав величезну популярність. Саме з цього курсу розпочинали свою діяльність тисячі консультантів, і я була однією з них.
Портер просить керівників зрозуміти одну річ, і просту, і важку одночасно: необхідно дотримуватися прямого курсу між прийнятими рішеннями та його виконанням. Але, попереджає Портер, жодного лукавства. Виконувати намічені дії слід суворо та максимально точно. На відміну від більшості авторів, які пишуть про проблеми управління, Портер відмовляється наставляти своїх читачів, що і як їм треба робити. Він каже: я даю вам орієнтир і потрібні інструменти – це структури, системи та загальна теорія, яка застосовується у всіх випадках, – але ви самі повинні задіяти весь свій творчий потенціал та знайти власні унікальні відповіді.
Справді класична праця, на думку письменника Італо Кальвіно, "ніколи не вичерпує всього, що повинен сказати своїм читачам... перечитуючи класику, щоразу здійснюєш таку саму подорож, повну відкриттів, як і при першому читанні..."
Така подорож, повна відкриттів, - якраз мій випадок.
Думки експертів
Сьогодні пошук зон прибутку на ринку – одне з актуальних завдань для російських компаній. Недостатньо знайти нову групу споживачів, важливо сформувати таку конкурентну пропозицію, яка сприйматиметься як унікальна. Як сформувати стратегію, яка донесе цю унікальну вартість до споживачів та захистить бізнес компанії, чітко та на практичних прикладах описано у цій книзі.
Тетяна Комісарова,
декан Вищої школи маркетингу та розвитку бізнесу НДУ ВШЕ
Ця чудова книга в першу чергу буде цікава тим, хто багато років тому витратив десятки годин на вивчення фундаментальних робіт Майкла Портера, а тепер за кілька годин хотів би освіжити свої знання та уявлення на такі теми, як: "п'ять конкурентних сил", "ланцюжок" створення цінності", "конкурентна перевага", "конкурентна стратегія" тощо.
Ігор Березін, президент Гільдії маркетологів
Приховати
