Нещодавно, в кінці 90-х, рецептом № 1 від усіх бід в управлінні компаніями були інформаційні технології. «Несподівано» виявивши якісь проблеми, викликані, як правило, зростанням, змінами на ринку тощо, можна було, не роздумуючи довго, брати ERP, що найбільш переконливо продається, і швидко її впроваджувати. І всі проблеми вирішені…
Час, однак, показав протилежне: численні завалені і навіть впроваджені ERP, ці «кращі практики», призначені для «планування та управління всіма ресурсами підприємства», у кращому разі так і залишилися великими та громіздкими інструментами «збирання даних» та формування постфактуму звітності. Вирішивши тільки в одиниць такі виробничі проблеми, як вузькі місця, що неефективно працюють, зриви терміну поставок, велика незавершенка і постійні дефіцити…
Перехворівши на це, більшість компаній тепер, вибираючи для себе ERP, APS, SCM, MES, BPM та інші трилітерні IT-технології, робить, як правило, усвідомлений вибір.
Але наша мрія про якийсь чудовий засіб, будь то чарівна паличка, золота рибка, щука або (західний) гуру-консультант, залишилася. І "диво" з'явилося! З'явилося у вигляді Lean, американізованої «системи виробництва Toyota», або, російською, «ощадливого виробництва»! Численні конференції, семінари та консультанти навперебій розписують можливі результати. Це і зниження виробничих витрат і НЗП, і постачання "точно вчасно", і балансування потужностей, і 100% якість. І ми одразу кинулися вперед: вивчати західний досвід, вчити спраглих, впроваджувати ці чудеса управлінської думки…
Але пропоную зупинитись на кілька годин! І прочитати книгу "Нова мета"! Про підприємство, близьке нам за менталітетом, проблемами та поставленими цілями. Про тих, хто розпочав і пройшов цей шлях до нас. Почавши, як і ми, з ERP, продовживши Lean'ом, Six Sigma та теорією обмежень. Тих, хто не відступив через невдачі, але зумів узагальнити свій і чужий досвід і, взявши від усіх інструментів краще, створити свою ефективну концепцію управління – Velocity. Концепцію, що однаково застосовується для управління і розробками, та виробництвом/постачанням/постачальниками/дистрибуцією.
Velocity, що поєднує в собі TOC, Lean та Six Sigma, – ще й IT – універсальна, у хорошому розумінні цього слова, система. За своєю багаторічною практикою можу сказати – і реально застосовна. ТГС – чудова штука для діагностики реальних «обмежувачів» як усього бізнесу, так і операційної його частини, для управління виробництвом та операціями з урахуванням обмежень. Lean - добре працює на підвищення ефективності тонких місць з подальшим їх усуненням. А без відповідної IT-системи, точніше Lean IT-системи, не обійтися при використанні цих методів у багатономенклатурному, складному виробництві. Всі разом вони - просто "вибухова суміш", що дає приголомшливий ефект при правильному поєднанні.
Разом з тим застережу: немає єдино правильної та правильної для всіх концепції управління. У кожної компанії свої умови, від клієнтів, історичних коренів і методів управління, що склалися, до того персоналу, який там працює. Будуйте свою, балансуючи найкраще з IT, Lean, Six Sigma, TOC і наших історично сформованих і не завжди поганих особливостей управління.
Хорошого читання, сміливих та вдалих проектів!
Сергій Пітеркін, «Райтстеп»
Тим, хто почав цю подорож раніше за нас.
І тим, хто продовжить його за нами.
Вступ
Досвідчені менеджери знають, що в операційному середовищі нічого не залишається статичним – згодом все змінюється. Зміни можуть відбуватися повільно або, навпаки, вражаюче швидко (принаймні так може здаватися тим, хто був застигнутий ними зненацька). Проте зміни на ринку відбуваються завжди – у технологіях та методах роботи, процесах та навичках, законодавстві та багатьох інших сферах, у тому числі у мистецтві та практиці менеджменту як такого. Ефективний менеджер розуміє: уживатися з постійними змінами – і отримувати при цьому від них максимум віддачі – можна лише завдяки вмінню пов'язувати довгостроковий успіх організації з процесами безперервної, наростаючої та позитивної адаптації – тим, що часто називають «постійним покращенням».
Протягом останніх десятиліть, з 1980-х років і навіть ще раніше, суспільством зроблено цілу низку системних зусиль, спрямованих на організацію постійних покращень, багато з яких згодом стали широко відомими брендами-абревіатурами. Так свого часу виникли TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) та багато інших методик. Усі вони – і ті, від яких у певний момент довелося відмовитися, і ті, що були поглинені іншими концепціями, – містили цінні елементи та корисні інструменти.
На жаль, були й недоліки - або в принципах мислення, на основі яких концепції впроваджувалися в життя, або в припущеннях, на яких вони були засновані. У результаті більшість організацій, незважаючи на отримані від впровадження програм та дисциплінарних заходів уроки, так і не змогли досягти очікуваного ефекту з точки зору стабільності результату.
Говорячи про постійні покращення, ми повинні обговорити низку важливих питань. Наприклад, що самепотрібно покращувати? Абсолютно все? Іншими словами, чи маємо ми намагатися покращувати кожен елементу нашій організації? Багато менеджерів програм, керівники та консультанти могли б (маючи добрі наміри) сказати, припустимо, таке: «Так, ми повинні покращувати все – кожну функцію, кожен елемент нашої діяльності від А до Я!». Це, по суті, аналогічно до фрази «Ми повинні концентруватися на всьому!». Проте виникає інше серйозне питання: чи має управлінська команда прагнути покращувати все? Все відразу? Одночасно? Іпостійно? Наскільки масштабними мають бути покращення? Чи вони повинні охоплювати кожну функцію системи? Кожну послугу, що надається споживачеві, та кожну взаємодію з постачальником? А що щодо організації виробництва, бухгалтерських операцій та технічного обслуговування? І за допомогою яких ресурсів це все робити?
Якщо ви вирішите покращувати все і силами всіх, то отримаєте проект, розмір і складність якого важко піддається осмисленню. Як ви організуєте це? Як зробити все найефективніше? Припустимо, однак, що ви, з очевидних практичних причин і бюджетних обмежень, вирішите не покращувати все відразу. Це змушує нас повернутися до первісного питання: що самепотрібно покращувати? На чомуслід концентруватися? За якими критеріями обирати ініціативи щодо покращення? Як розподіляти ресурси та завдання? Чи знаєте ви, наскільки ваші зусилля та інвестиції приведуть до позитивних для вашого фінансового станунаслідків? Коли люди кажуть «Ми повинні покращити все», вони справді мають на увазі «все» і хочуть при цьому, щоб всяорганізація цілком змогла досягти важливого загального результату, що дозволяє рік у рік проводити необхідні поліпшення.
Ці люди прагнуть оптимізувати як такусистему, спрямовану виробництво того, заради чого вона створювалася. Вони хочуть, щоб згодом це призвело до позитивних зрушень із погляду фінансових результатів. Однак «прагнення покращити все» не аналогічне «прагненню до того, щоб усе покращилося». Якщо ви з цим не погоджуєтесь, просимо вас обов'язково продовжити читання цієї книги.
І в минулому, і зараз багато організацій, які щиро прагнуть поліпшень, докладають до цього значних зусиль, проводячи безліч тренінгів, внутрішніх нарад та інших заходів. Зазвичай прийнято вважати, що безліч невеликих поліпшень в області «ощадливості», приросту продуктивності, зниження втрат або поліпшення клімату в колективі можуть призвести до значного приросту прибутковості, конкурентоспроможності і споживчої задоволеності. По суті, такий процес є рядом локальних поліпшень, таких, наприклад, як зниження втрат у «функції B», зниження кількості дефектів у «функції M», зменшення варіабельності в процесах і прискорення роботи в «функції T». Однак багато ймовірних поліпшень, як правило, не призводять до значної зміни фінансових результатів. Саме з такими питаннями стикаються Емі Кіолара та її колеги – персонажі бізнес-роману «Нова мета». Ці проблеми турбують безліч менеджерів і керівників організацій різних типів у світі. Вони дуже важливі тому, що потреба у постійних поліпшеннях є по-справжньому терміновою. Ділова та економічна реальність потребує покращень організаційних результатів – це вважалося особливо цінним у всі часи, але саме сьогодні важливість таких покращень зросла багаторазово.
У видавництві «Манн, Іванов та Фербер» вийшла чергова книга з теорії обмежень російською мовою: Джеф Кокс, Ді Джейкоб, Сьюзан Бергланд «Нова мета. Як об'єднати ощадливе виробництво, шість сигм та теорію обмежень», 2011 р., 400 с.
На мою думку, коефіцієнт корисної дії книги мінімальний… Я почерпнув лише одну нову ідею – опис гри в кістки, що ілюструє переваги виробничої системи з обмеженням над збалансованою виробничою лінією, що працює в умовах варіабельності. Моделюванню цих процесів я присвячую одну із найближчих нотаток.
З іншого боку, я сміливо можу рекомендувати книгу тим читачам, для яких це буде першим знайомством з теорією обмежень (ТОС). Книга написана у жанрі бізнес-роману. Як і належить, присутня любовна лінія… Отже, книга читається на одному диханні. Мінус – вкраплення різних ідей ТГС (управлінський облік з ТЗГ, розумові процеси), які, на мій погляд, не можуть бути адекватно зрозумілі з першого разу, та ще й у рамках бізнес-роману.
Завантажити короткий конспект у форматі
І ще «Манн, Іванов та Фербер» позиціонує себе як якісне видавництво. У той же час книга містить цілу низку прикрих друкарських помилок.
Основна ідея книги: методики ощадливого виробництва та шести сигм слід застосовувати до системного обмеження[ а не повсюдно]
ощадливе виробництво– метод створення цінності для споживачів шляхом виробництва з мінімальними втратами, оптимальною швидкістю та точною відповідністю до вимог ринку. Шість сигма– метод виявлення та усунення дефектів, помилок та інших кількісно вимірюваних показників, небажаних для споживачів. DMAIC(Define, Measure, Analyze, Improve, Control; Виявлення, Вимірювання, Аналіз, Поліпшення, Контроль) – процес вирішення проблем. П'ятьS- Метод поліпшення робочих місць.
Прихильники ощадливого способу мислення кидають виклик позиції: «Ми так робили завжди», «Так склалося», «Ми повинні працювати таким чином. Це політика, як правило, закон».
Компанії досягають успіху, а потім переживають кризові часи. Одна з причин – інерція. Компанії не займаються постійними покращеннями. Вони просто дрейфують, вдаючи, що сьогодні все так само, як учора. Коли починали відбуватися об'єктивні зміни, компанії не встигали адаптуватися та не виживали.
Якщо проблема не пов'язана з недбалістю або актом прямого саботажу, не варто звинувачувати її виникнення працівників. Натомість рекомендується поки що-еке– заходи (пристрою), створені задля неможливість вчинити неправильні дії.
У книзі використовується ще один варіант перекладу throughput – випуск(Інші варіанти перекладу можна подивитися).
Випуск та обсяг виробництва – не одне й теж. Обсяг виробництва безпосередньо з кількістю виробленого продукту. Випуск свідчить про те, як ми заробляємо гроші за рахунок виробництва та продажу різних продуктів, які наші споживачі готові купити.
Ощадливе виробництво спрямоване на балансування потужностей виробничої лінії. ТГС закликає балансувати потік, а чи не потужності. Для цього потрібне основне обмеження!
Час такту – доступне до роботи час, поділений на величину попиту, тобто час, необхідне виробництва товару, поділений на необхідну кількість одиниць товару. Такт задає ритм виробництва. Він є максимально доступним часом для завершення кожного етапу і передачі продукту на наступний етап.
Карта потоку створення цінності (VSM, Value stream map) наочно зображує кроки процесу. Різними кольорами виділяються:
PICK chart (possible –можливо впровадити, implement – впровадити у першочерговому порядку, challenge – врахувати, kill – відмовитися від впровадження) використовується для вибору тих чи інших програм ощадливого виробництва.
Відповідно до теорії обмежень, будь-яка система містить у собі ресурси різного ступеня доступності. Продуктивність системи обмежується найменш доступним ресурсом – пляшковим шийкою. Найбільш ефективний спосібуправління системою загаломполягає в оптимізації потоку за рахунок максимізації виробництва у вузькому місці. Всі інші ресурси повинні підлаштовуватись під потреби вузького місця з точки зору швидкості їх використання.
У центрі ощадливого виробництва знаходиться збалансована лінія. У центрі ТГС – незбалансована лінія. Мета Lean - скорочення потужностей до рівня, точно відповідного величині попиту з боку споживачів, а потім у використанні цих потужностей на 100%. ТГС вважає, що для максимізації випуску запасна потужність не зашкодить, а завантаження більшості ресурсів на 100% вкрай неефективне. Lean бореться за досконалість. ТГС уживається з реальністю постійної недосконалості. Lean вірить у те, що за допомогою послідовних зусиль та інвестицій усі суттєві відхилення можуть бути усунені. ТГС вважає, що відхилення будуть завжди.
У разі системного обмеження у вас є одна пляшка - основне обмеження, і ви знаєте, в чому воно полягає. За наявності збалансованої лінії, навіть з урахуванням процесу, що задає ритм, у вас виникає обмеження потужностей і практично не залишається резервів, тому потенційно може виникнути багато вузьких місць. Більше того, вони постійно виникатимуть, то тут, то там.
Вважають, що обмеження [вузьке місце] – недолік. ТГС вважає, що пляшкова шийка – одна з ключових особливостей пляшки. Воно було свідомо спроектованотаким чином. Його мета – регулювання потоку.
Lean, спрямовуючи програми поліпшення не так на обмеження, лише умовно підвищує продуктивність. Система загалом може стати більш ефективною. Тому почасти заходи Lean можуть і не призводити до зростання фінансових показників, оскільки не мають істотного впливу на Випуск.
Замість того, щоб намагатися усунути втрати всюди, необхідно націлитись на втрати, які негативно впливають на роботу обмеження. Замість того, щоб покращувати все, треба націлитись на покращення того, що здатне підвищити випуск на ділянці-обмеженні.
Барабан – буфер – канат.Барабан – системне обмеження, яке задає швидкість роботи всієї системи. Буфер – час [а не кількість], який потрібний обмеженню для переробки матеріалів, що очікують своєї черги у зоні системного обмеження. Канат – зв'язок між барабаном та воротами, що випускають матеріали для переробки на самому початку процесу.
Як покращити управління запасами. Уявіть собі, що замовлення не пов'язане з фіксованою кількістю. Зафіксуйте термін перезамовлення, а обсяг прирівняйте до спожитої кількості за попередній період між замовленнями. Якщо інтервали часу між замовленнями невеликі, обсяг замовлення буде відповідати поточномупопиту.
Випуск (Т) – швидкість, з якою запаси перетворюються на завершені угоди [на гроші]. Інвестиції (I) – гроші, на які придбано засоби виробництва та те, що має перероблятися та продаватися. Операційні витрати (ОЕ) – гроші, які витрачаються те що, щоб змусити систему працювати. Ухвалюючи рішення, необхідно вивчити його вплив на Т, I та ОЕ.
Для підвищення швидкості обробки завдань необхідно відмовитись від багатозадачності на користь системи передачі естафетної палички. Отримавши завдання, ви вистачаєте його і біжіть якнайшвидше. Можливі результати: благополучно завершуєте завдання та передаєте наступному; ви заблоковані, тому що чогось не вистачає для завершення роботи; ви отримуєте завдання з вищим пріоритетом.
Поєднуючи Lean, Six Sigma і Theory of Constraints to Achieve Breakthrough Performance
FREE PRESS New York London Toronto Sydney 2010
Нова мета
Як об'єднати бережливе виробництво, шість сигм та теорію обмежень
Бізнес-роман Переклад з англійської Павла Миронова
Видавництво «Манн, Іванов та Фербер» Москва, 2011
УДК 658.51 ББК 65.291.21 К59
Видано із дозволу Free Press, підрозділу SIMON & SCHUSTER Inc. та Andrew Nurnberg Literary Agency Російською мовою публікується вперше
К59 Нова мета. Як поєднати ощадливе виробництво, шість сигм і теорію обмежень / Джефф Кокс, Ді Джейкоб, Сьюзан Бергланд; пров. з англ. Миронова. - М.: Манн, Іванов та Фербер, 2011. - 400 с. ISBN 978-5-91657-155-4
У ваших руках унікальне видання – перший виклад новітньої управлінської концепції від Інституту Еліяху Голдратта. Вона об'єднала у собі найкращі елементи трьох перевірених роками теорій менеджменту: ощадливого виробництва, шести сигм та теорії обмежень.
Наслідуючи традиції бізнес-рому, що став бестселером на «Мета», автори виклали основи концепції не сухою мовою підручників, а у формі захоплюючої книги-кейсу з управління високотехнологічним підприємством.
Цей сплав перевірених теорій та художньої вигадки займе гідне місце на письмовому столі кожного керівника, адже всі принципи, викладені в книзі, вже пройшли випробування боєм – концепцію Velocity успішно впровадили у низці компаній та організацій, включаючи ВМС США.
Книга призначена для керівників, які думають, перед якими стоїть завдання оптимізації діяльності компанії.
УДК 658.51 ББК 65.291.21
Всі права захищені.
Ніяка частина цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі без письмового дозволу власників авторських прав. Правову підтримку видавництва надає юридична фірма «Вегас-Лекс»
ISBN 978-5-91657-155-4
© The Avraham У. Goldratt Institute, Limited Partnership та Jeff Cox, 2010 © Переклад російською мовою, видання російською мовою, оформлення.
ТОВ «Манн, Іванов та Фербер», 2011
Від наукового редактора
Нещодавно, в кінці 90-х, рецептом № 1 від усіх бід в управлінні компаніями були інформаційні технології. «Несподівано» виявивши якісь проблеми, викликані, як правило, зростанням, змінами на ринку тощо, можна було, не роздумуючи довго, брати ERP, що найбільш переконливо продається, і швидко її впроваджувати. І всі проблеми вирішені...
Час, однак, показав протилежне: численні завалені і навіть впроваджені ERP, ці «кращі практики», призначені для «планування та управління всіма ресурсами підприємства», у кращому разі так і залишилися великими та громіздкими інструментами «збирання даних» та формування постфактуму звітності. Вирішивши тільки в одиниць такі виробничі проблеми, як вузькі місця, що неефективно працюють, зриви терміну поставок, велика незавершенка і постійні дефіцити...
Перехворівши на це, більшість компаній тепер, вибираючи для себе ERP, APS, SCM, MES, ВРМ та інші трилітерні IT-технології, робить, як правило, усвідомлений вибір.
Але наша мрія про якийсь чудовий засіб, будь то чарівна паличка, золота рибка, щука або (західний) гуру-консультант, залишилася. І "диво" з'явилося! З'явилося у вигляді Lean, американізованої «системи виробництва Toyota», або, російською, «ощадливого виробництва»! Численні конференції, семінари та консультанти навперебій розписують можливі результати. Це і зниження виробничих витрат і НЗП, і постачання "точно вчасно", і балансування потужностей, і 100% якість. І ми одразу кинулися вперед: вивчати західний досвід, вчити спраглих, впроваджувати ці чудеса управлінської думки.
Але пропоную зупинитись на кілька годин! І прочитати книгу "Нова мета"! Про підприємство, близьке нам за менталітетом, проблемами та поставленими цілями. Про тих, хто розпочав і пройшов цей шлях до нас. Почавши, як і ми, з ERP, продовживши Lean'ом, Six Sigma та теорією обмежень. Тих, хто не відступив через невдачі, але зумів узагальнити свій і чужий досвід і, взявши від усіх інструментів краще, створити свою ефективну концепцію управління - Velocity. Концепцію, що однаково застосовується для управління і розробками, та виробництвом/постачанням/постачальниками/дистрибуцією.
Velocity, що поєднує в собі TOC, Lean і Six Sigma, - ще й IT-універсальна, у хорошому сенсі цього слова, система. За своєю багаторічною практикою можу сказати - і реально застосовна. ТГС - чудова штука для діагностики реальних «обмежувачів» як усього бізнесу, так і операційної його частини, для управління виробництвом та операціями з урахуванням обмежень. Lean - добре працює на підвищення ефективності тонких місць з подальшим їх усуненням. А без відповідної IT-системи, точніше Lean IT-системи, не обійтися при використанні цих методів у багатономенклатурному, складному виробництві. Всі разом вони – просто «вибухова суміш», що дає приголомшливий ефект при правильному поєднанні.
Разом з тим застережу: немає єдино правильної та правильної для всіх концепції управління. У кожної компанії свої умови, від клієнтів, історичних коренів і методів управління, що склалися, до того персоналу, який там працює. Будуйте свою, балансуючи найкраще з IT, Lean, Six Sigma, TOC і наших історично сформованих і не завжди поганих особливостей управління.
Хорошого читання, сміливих та вдалих проектів!
Сергій Пітеркін, «Райтстел»
Тим, хто почав цю подорож раніше за нас. І тим, хто продовжить його за нами.
Вступ
Досвідчені менеджери знають, що в операційному середовищі ніщо не залишається статичним – згодом усе змінюється. Зміни можуть відбуватися повільно або, навпаки, вражаюче швидко (принаймні так може здаватися тим, хто був застигнутий ними зненацька). Проте зміни на ринку відбуваються завжди - у технологіях та методах роботи, процесах та навичках, законодавстві та багатьох інших сферах, у тому числі в мистецтві та практиці менеджменту як такого. Ефективний менеджер розуміє: уживатися з постійними змінами – і отримувати при цьому від них максимум віддачі – можна тільки завдяки вмінню пов'язувати довгостроковий успіх організації з процесами безперервної, наростаючої та позитивної адаптації – тим, що часто називають «постійним покращенням».
Протягом останніх десятиліть, з 1980-х років і навіть ще раніше, суспільством зроблено цілу низку системних зусиль, спрямованих на організацію постійних покращень, багато з яких згодом стали широко відомими брендами-абревіатурами. Так свого часу виникли TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) та багато інших методик. Всі вони - і ті, від яких у певний момент довелося відмовитися, і ті, що були поглинені іншими концепціями, - містили цінні елементи та корисні інструменти.
На жаль, були і недоліки - або в принципах мислення, на основі яких концепції впроваджувалися в життя, або у припущеннях, на яких вони були засновані. В результаті більшість організацій, незважаючи на отримані від впровадження програм та дисциплінарних заходів
уроки так і не змогли досягти очікуваного ефекту з точки зору стабільності результату.
Говорячи про постійні покращення, ми повинні обговорити низку важливих питань. Наприклад, що самепотрібно покращувати? Абсолютно все? Іншими словами, чи маємо ми намагатися покращувати кожен елементу нашій організації? Багато менеджерів програм, керівники та консультанти могли б (маючи добрі наміри) сказати, припустимо, таке: «Так, ми повинні покращувати все – кожну функцію, кожен елемент нашої діяльності від А до Я!». Це, по суті, аналогічно до фрази «Ми повинні концентруватися на всьому!». Проте виникає інше серйозне питання: чи має управлінська команда прагнути покращувати все? Все відразу?Одночасно? І постійно? Наскільки масштабними мають бути покращення? Чи вони повинні охоплювати кожну функцію системи? Кожну послугу, що надається споживачеві, та кожну взаємодію з постачальником? А що щодо організації виробництва, бухгалтерських операцій та технічного обслуговування? І за допомогою яких ресурсів це все робити?
Якщо ви вирішите покращувати все і силами всіх, то отримаєте проект, розмір і складність якого важко піддається осмисленню. Як ви організуєте це? Як зробити все найефективніше? Припустимо, однак, що ви, з очевидних практичних причин і бюджетних обмежень, вирішите не покращувати все відразу. Це змушує нас повернутися до первісного питання: що самепотрібно покращувати? На чомуслід концентруватися? За якими критеріями обирати ініціативи щодо покращення? Як розподіляти ресурси та завдання? Чи знаєте ви, наскільки ваші зусилля та інвестиції призведуть до позитивних для вашого фінансового стану наслідків? Коли люди кажуть «Ми повинні покращити все», вони справді мають на увазі «все» і хочуть при цьому, щоб всяорганізація цілком змогла досягти важливого загального результату, що дозволяє рік у рік проводити необхідні поліпшення.
