Neseniai, 90-ųjų pabaigoje, visų valdymo įmonių problemų receptas numeris 1 buvo informacinės technologijos. „Nusivylę“ dėl bet kokių nustatytų problemų, nusiskundimų, kaip taisyklė, daugėja, tada galimi pokyčiai rinkoje, ilgai nedvejodami, plačiausiai parduodami broliai ERP greitai juos parduoda. Ir visos pasaulio problemos...
Tačiau valanda, parodžiusi daugiau: potvynių skaičius ir ERP kūrimas, kurie yra „geriausios praktikos“, skirtos „planuoti ir valdyti visus įmonės išteklius“, dažniausiai praranda didžiulį ir sudėtingą „pasirinkimą“. įrankiai nnya danikh“ ir post-facto informacijos formavimas. Susidūrus tik su tokiomis plačiai paplitusiomis problemomis, kaip neefektyviai veikiančios mokymo įstaigos, pažiūrėkit į tiekimo grandinę, yra didelis nebaigtas reikalas ir nuolatinis trūkumas...
Šiuo metu susirgusios dauguma įmonių dabar renkasi ERP, APS, SCM, MES, BPM ir kitus IT technologijų trilierius, kaip taisyklė, norėdami rinktis pranešimus.
Deja, mūsų svajonė apie kažkokį stebuklingą lobį, ar tai būtų žavinga lazda, auksinė žuvelė, lydeka ar guru-konsultantas, pasimetė. Ir atsirado „stebuklas“! Atsirado Lean, amerikonizuota „Toyota gamybos sistema“, arba rusiška, „švelni gamyba“! Skaitmeninės konferencijos, seminarai ir konsultantai noriai aprašo galimus rezultatus. Tai reiškia darbo sąnaudų ir nebaigtų darbų sumažinimą, pristatymą „laiku“, slėgio balansavimą ir 100% ryškumą. Ir mes iš karto puolėme į priekį: sužinoti pagrindinius įrodymus, perskaityti ginčus, skatinti vadybinės minties stebuklus...
Ale proponyu zupinitsya kelerius metus! Skaičiau knygą „Nauja meta“! Apie verslumą, artimą mums mentalitetu, problemomis ir tikslais. Apie tuos, kurie pakilo ir ėjo šiuo keliu pas mus. Pradėję, kaip ir mes, nuo ERP, tęsdami su Lean, Six Sigma ir integracijos teorija. Tie, kurie nepatirdami nesėkmių, užuot supratę savo ir kitų žmonių įrodymus ir geriau įsisavinę visus įrankius, sukuria savo efektyvaus valdymo koncepciją - Velocity. Koncepcija, kuri vis dėlto išlieka ir gamybos, ir gamybos/tiekimo/tiekėjų/paskirstymo valdymui.
„Velocity“, jungianti TOC, Lean ir Six Sigma, taip pat IT, yra universali, paprasčiau tariant, sistema. Remdamasis savo didele patirtimi, galiu pasakyti, kad jis tikrai sustingęs. TGS yra nuostabus dalykas diagnozuoti tikrus „tarpininkus“ tiek versle, tiek operatyvinėje dalyje, valdyti tarpininkų gamybą ir veiklą. Liesas – puikiai veikia, kad padidintų subtilių sričių efektyvumą, jų dar labiau nesumažinant. O be patikimos IT sistemos, o tiksliau Lean IT sistemos, neįmanoma naudoti tų pačių metodų turtingame nomenklatūriniame, visapusiškame atrankos procese. Iš karto smarvė yra tiesiog „vibuchovo sumišys“, kuris suteikia akinantį efektą, kai naudojamas teisingai.
Kartu pastebėsiu: vienos teisingos ir teisingos valdymo koncepcijos visiems nėra. Odos įmonė turi savo protą – nuo klientų, istorinių šaknų ir valdymo metodų, kurie išsivystė iki ten dirbančio personalo. Būkite savimi, geriausiai subalansuodami IT, Lean, Six Sigma, TOC ir mūsų istoriškai susiformavusias ir ne amžinai blogas valdymo funkcijas.
Smagaus skaitymo, linksmų ir būsimų projektų!
Sergejus Peterkinas, „Teisingas žingsnis“
Timas, kuris anksčiau mums pradėjo brangiau čiu.
Ir mes esame tie, kurie ir toliau mus seks.
Įeikite
Patyrę vadovai žino, kad veiklos aplinkoje niekas nėra statiška – laikui bėgant viskas keičiasi. Pakeitimus gali atlikti visi arba, atsitiktinai, priešo priešas (sutikite, kad jie gali pasiduoti tiems, kurie yra jų sugauti). Laikui bėgant rinkoje pasikeis – technologijos ir darbo metodai, procesai ir įgūdžiai, teisės aktai ir daugelis kitų sričių, įskaitant tokias valdymo paslaptis ir praktiką. Efektyvus vadovas supranta: susitaikyti su nuolatiniais pokyčiais ir išgauti iš jų maksimalią naudą – visada galite susieti ilgalaikę organizacijos sėkmę su nuolatinio, laipsniško ir teigiamo prisitaikymo procesais – kas dažnai vadinama „nuolatiniu tobulėjimu“. .
Per pastarąjį dešimtmetį, nuo devintojo dešimtmečio ir dar anksčiau, dvare buvo sukauptos visos žemos sistemos pastangos, skirtos nuolatinėms dekoracijoms organizuoti, daugelis iš kurių tapo plačiai žinomais sutrumpinimo prekių ženklais. Taigi pradėti naudoti TPS (Toyota gamybos sistema), TQM (visiška kokybės vadyba), SPC (statistinė procesų kontrolė), JIT (taip pat laiku) ir daugelis kitų metodų. Visi kvapai – ir tie, kurie buvo matyti anksčiausiai, ir tie, kuriuos užgožė kitos sąvokos – pakeitė vertingus elementus ir pagrindines priemones.
Gaila, kad buvo trūkumų - arba minties principuose, remiantis kai kuriomis sąvokomis, jiems sekėsi gyvenime, arba praktikose, kuriomis buvo grindžiama smarvė. Dėl to didelė organizacija, nepaisant pasitraukimo iš drausminių nuobaudų, pamokų programos įgyvendinimo, negalėjo pasiekti pastebimo efekto rezultato stabilumo požiūriu.
Kalbėdami apie laipsnišką mažinimą, turime kalbėti apie mažai svarbią mitybą. Pavyzdžiui, Kas per velnias ar reikia dažyti? Viskas? Kitaip tariant, kaip galime piešti save? odinis elementas mūsų organizacijoje? Daugelis programų vadovų, vadovų ir konsultantų galėtų (mūsų žiniomis) pasakyti, pavyzdžiui: „Taigi, mūsų pareiga yra tobulinti viską – odos funkciją, mūsų veiklos odos elementą nuo A iki Z! Iš esmės tai panašu į frazę „Mūsų pareiga sutelkti dėmesį į viską! Problema slypi kitoje rimtoje mityboje: kodėl vadovų komanda stengiasi viską pagerinti? Viskas vienu metu? Viena valanda? І ramiai? Kokie dideli patobulinimai? Ką smarvė turi bendro su sistemos odos funkcija? Kokią paslaugą tikitės gauti ir kaip bendrausite su savo pašto viršininku? O kaip dėl gamybos organizavimo, apskaitos operacijų ir techninių paslaugų? O dėl kokių resursų vis tiek reikėtų dirbti?
Kaip norite jį papuošti? viskas ir visi, tada atsižvelgsite į projektą, kurio dydį ir sudėtingumą svarbu suprasti. Kaip tai organizuojate? Kaip viską padaryti kuo efektyviau? Tačiau priimtina, kad dėl akivaizdžių praktinių ir biudžetinių priežasčių nusprendžiate nedažyti visko iš karto. Tai skatina mus grįžti prie pirminio maisto: Kas per velnias ar reikia dažyti? Kodėl ar reikia susikaupti? Kokie yra dažymo inicijavimo kriterijai? Kaip paskirstyti išteklius ir rezervus? Ar žinote, kiek jūsų pastangų ir investicijų atneš teigiamų rezultatų finansinė būklė palikimas? Jei žmonės sako: „Mūsų kaltė viską piešti“, jiems tikrai rūpi „viskas“ ir jie to nori visi Organizacija visiškai sugebėjo pasiekti svarbų galutinį rezultatą, leidžiantį upei atlikti reikiamus patobulinimus.
Šie žmonės turėtų būti optimizuoti jakas taku sistema, ištaisė virobnitstvo to, dėl kurios ji buvo sukurta. Noriu, kad tai lemtų teigiamą finansinių rezultatų sunaikinimą. Tačiau „dažyti viską“ nėra tas pats, kas „dažyti, kol viskas nudažyta“. Jei tai jums netinka, prašome būtinai ir toliau skaityti šią knygą.
Ir anksčiau, ir dabar yra daug organizacijų, kurios plačiai sprendžia didėjimą, praneša, kokios reikšmingos pastangos dedamos, veda privačius mokymus, vidinius susitikimus ir kitus metodus. Pripažįstama, kad nedideli patobulinimai efektyvumo srityje, padidintas našumas, sumažintos sąnaudos ar pagerėjęs klimatas komandoje gali žymiai padidinti pelningumą, konkurencingumą ir ilgalaikį pasitenkinimą, t. Tiesą sakant, toks procesas turi keletą vietinių patobulinimų, pavyzdžiui, sumažintos „funkcijos B“ išlaidos, „funkcijos M“ defektų skaičius, sumažintas procesų kintamumas ir greitesnis „funkcijos T“ darbas. Tačiau daugelis reikšmingų papildymų, kaip taisyklė, reikšmingai nepakeičia finansinių rezultatų. Būtent šiuos maisto produktus valgo Emi Kiolara ir jo kolegos, verslo romano „Nauja metas“ veikėjai. Šios problemos kamuoja daugybę įvairių tipų organizacijų vadovų ir vadovų visame pasaulyje. Smarvė yra dar svarbesnė, nes reikia nuolatinių papildymų tinkamu terminu. Verslo ir ekonomikos realybėje reikės mažinti organizacinius rezultatus – tai visą laiką buvo ypač vertinga, o šiandien tokių mažinimų svarba išaugo eksponentiškai.
Leidinys „Mannas, Ivanovas ir Ferberis“ išleido naują knygą apie keitimosi rusų kalba teoriją: Jeff Cox, Di Jacob, Susan Bergland „New Meta. Kaip integruoti sąžiningą atranką, šešias sigmas ir mainų teoriją“, 2011, 400 p.
Mano nuomone, knygos turinio koeficientas yra minimalus... Sužinojau tik vieną naują idėją - žaidimo krepšeliuose aprašymą, iliustruojantį dorybingos sistemos su ribomis pranašumus prieš subalansuotą virtuozinę liniją, kurią Šis yra dėl minčių kintamumo. Vieną artimiausių pastabų skirsiu šių procesų modeliavimui.
Kita vertus, galiu drąsiai rekomenduoti knygą tiems skaitytojams, kuriems mainų teorija (TOC) yra naujokai. Knyga parašyta verslo romano žanru. Kaip sekti, meilės linijos buvimas... Na, knygą galima perskaityti vienu atodūsiu. Minusas - persmelktas įvairiomis TGS idėjomis (vadybinė forma su TZG, racionalūs procesai), kurių, mano nuomone, iš pirmo karto ir net verslo romano rėmuose nepavyksta tinkamai suprasti.
Gaukite trumpą formato santrauką
O „Mannas, Ivanovas ir Ferberis“ save pozicionuoja kaip aiškią viziją. Tuo pat metu knyga keršija visai žemai Drukharo gailestingumo paslapčiai.
Pagrindinė knygos mintis: Švelnios plėtros ir šešių sigmų metodai turėtų būti konsoliduoti iki sisteminės integracijos[ ne visur]
dosniau virobnitstvo– produkcijos vertės kūrimo ūkininkams metodas su minimaliomis sąnaudomis, optimaliu efektyvumu ir tiksliu atitikimu rinkai. Šešios sigmos– defektų, defektų ir kitų greitai nykstančių, kompanionams nepageidautinų rodiklių nustatymo ir pašalinimo metodas. DMAIC(Define, Measure, Analyze, Improve, Control; Revealing, Improving, Analysis, Improvement, Control) – problemų didėjimo procesas. PenkiosS- Darbuotojų skaičiaus didinimo būdas.
Atjautos mąstysenos šalininkai šaukia tokias pozicijas: „Iš pradžių buvome tokie nedrąsūs“, „Taip išėjo“, „Mes kalti taip praktikuotis. Ši politika, kaip taisyklė, yra įstatymas.
Įmonės pasiekia sėkmės ir tada išgyvena krizes. Viena iš priežasčių – inercija. Įmonės nesiima nuolatinių tobulinimo darbų. Smarvė tiesiog sklinda, kad šiandien viskas kaip mokykloje. Pradėjus įvykti objektyviems pokyčiams, įmonės nesugebėjo prisitaikyti ir neišgyveno.
Nors problema susijusi ne su netinkama veikla, o su tiesioginiu sabotažo aktu, kaltinti darbuotojus nėra teisinga. Rekomenduojamas natomas poki sho-eke- įeiti (priedas), kad būtų išvengta galimybės padaryti neteisingo dalyko.
Knygoje yra dar viena vertimo pralaidumo parinktis - paleisti(Galbūt jus domina kiti vertimo variantai).
Vypusk ir obsyag virobnitstva nėra tas pats dalykas. Prekės pasirinkimas visiškai priklauso nuo pagaminamo produkto kiekio. Praneškite mums, kaip uždirbame pinigų gaminant ir parduodant įvairius gaminius, kuriuos kolegos yra pasirengę pirkti.
Atidesnis virobnitstvo yra tiesiogiai skirtas subalansuoti pastangas vibracijos linija. TGS ragina išlaikyti pusiausvyrą lašelinė, o kodėl neįtempus. Kokiems poreikiams yra pagrindinis mainas!
Valandos taktas – galima iki darbo valandos, skirstymai pagal gėrimo kiekį, po to valanda, reikalingas prekių pasirinkimas, dalybos pagal reikiamą prekių vienetų skaičių. Beat nustato gyvybingumo ritmą. Tai yra maksimali valanda, skirta užbaigti odos etapą ir perkelti produktą į kitą etapą.
Vertės srauto žemėlapis (VSM, Value stream map) aiškiai vaizduoja proceso eigą. Toliau pateikiamos skirtingos spalvos:
Renkantis šias ir kitas švelnaus skynimo programas, naudojama PICK diagrama (galima - galima susukti, įgyvendinti - susukti pirmos eilės būdu, iššūkis - pasinaudoti, nužudyti - tikėtis, kad paklius į bėdą). .
Tai atitinka ribų teoriją, jei kuri nors sistema turi skirtingų prieinamumo lygių išteklius. Sistemos produktyvumą riboja mažiausias turimas resursas – šokantis kaklas. Didžiausias efektyvus metodas valdymas zagalom sistema daugiausia dėmesio skiria srauto optimizavimui, siekiant maksimaliai padidinti gamybą universiteto vietoje. Visi kiti ištekliai turi prisitaikyti prie universiteto poreikių savo išteklių srauto požiūriu.
Švelnios gamybos centre yra subalansuota linija. TGS centre linija yra nesubalansuota. Meta Lean – sumažinkite slėgį iki lygio, kuris yra lygiai toks pat, kaip ir gėrimo dydis jūsų kompanionų šone, o tada sumažinkite slėgį 100%. TGS svarbu, kad siekiant maksimaliai padidinti našumą, nebūtų pažeidžiamas rezervo slėgis, o didelių išteklių naudojimas yra 100% itin neefektyvus. Lean siekia kruopštumo. TGS susitaiko su nuolatinio neišsivystymo realybe. Lean tiki tie, kurie vėlesnių pastangų ir investicijų pagalba gali pašalinti visą reikalingą paramą. TGS gerbia, kad ateityje bus skatinama.
Kai vyksta sisteminiai mainai, turite vieną problemą – pagrindinį mainą, ir jūs žinote, kur jis slypi. Dėl to, kad yra subalansuota linija, dėl harmoningo proceso, kuris nustato ritmą, patiriate pastangų sumažėjimą ir praktiškai neprarandate atsargų, o tai potencialiai gali lemti daug vidurinės mokyklos. Be to, smarvė nuolat šliaužia čia ir ten.
Pagarba, kad ribos [universiteto vieta] neužtenka. TGS vertina, kad šokio kaklas yra vienas iš pagrindinių šokio bruožų. Vono bulo Svidomo sukurtas tokiu būdu. Jogo meta – srauto reguliavimas.
Lieknas, tiesioginė plėtros programa nėra tokia ribota, bet ir protiškai skatina produktyvumą. zagalom sistema gali būti efektyvesnė. Todėl „Lean“ metodai gali paskatinti arba nepadidinti finansinius rodiklius, tačiau nėra jokios realios antplūdžio rizikos. Paleisti.
Užuot vengę išlaidauti visur, turite sutelkti dėmesį į išlaidas, kurios neigiamai paveiks jūsų darbą. Užuot puošę viską, turite sutelkti dėmesį į dekoravimą, kuris dabar pastūmės leidimą į platinimo rinką.
Būgnas – buferis – virvė. Būgnas yra sisteminis keitimas, kuris lemia visos sistemos sklandumą. Buferis – tai valanda [ne kiekis], kuri reikalinga medžiagoms apdoroti, kad jų darbas būtų sutelktas sistemos cirkuliacijos zonoje. Virvė – tai jungtis tarp būgno ir vartų, išleidžianti medžiagas apdirbimui pačioje proceso pradžioje.
Kaip pagerinti atsargų valdymą. Supraskite sau, kad ketinimas nesusijęs su fiksuotu skaičiumi. Pataisykite pakartotinio apdorojimo terminą ir pakoreguokite jį iki tokio pat kiekio laikotarpiui prieš pakartotinį apdorojimą. Jei laiko intervalai tarp sutarčių yra trumpi, susitarimai bus patvirtinti in-line Aš išgersiu.
Produkcija (T) – likvidumas, kai rezervai metų pabaigoje konvertuojami [į centus]. Investicijos (I) – centai, kurie pridedami prie gamybos proceso ir tie, kuriuos galima perdirbti ir parduoti. Veiklos išlaidos (OE) – tai centai, išleidžiami operacinei sistemai supaprastinti. Giriant sprendimus, šį įplauką būtina pridėti prie T, I ir OE.
Norint padidinti apdorojimo greitį, būtina labai pasikliauti relės lazdos perdavimo sistemos greičiu. Paleidę savo svajones, atsibundate ir kuo greičiau bėgate. Galimi rezultatai: sėkmingai atlikite užduotį ir perduokite ją savo vadovui; esate užblokuotas, nes nėra galimybės užbaigti darbo; Savo užduotims suteiksite didesnį prioritetą.
Išmokite „Lean“, „Six Sigma“ ir suvaržymų teorijos, kad pasiektumėte proveržį
NEMOKAMA SPAUDA Niujorkas Londonas Torontas Sidnėjus 2010 m
Nauja meta
Kaip sujungti liesą gamybą, šešių sigmų ir kryžminio apvaisinimo teoriją
Verslo romanas Pavelo Mironovo vertimas iš anglų kalbos
Paroda „Mannas, Ivanovas ir Ferberis“ Maskva, 2011 m
UDC 658,51 BBK 65 291,21 K59
Atkurta gavus laisvosios spaudos leidimą, remia SIMON & SCHUSTER Inc. ir Andrew Nurnberg Literary Agency rusų kalba išleidžiama pirmoji
K59 Nova meta. Kaip priimti gailestingą gamybą, Six Sigma ir Cross-Base Theory / Jeff Cox, Di Jacob, Susan Bergland; Prov. iš anglų kalbos Mironovas. - M.: Mannas, Ivanovas ir Ferberis, 2011. - 400 p. ISBN 978-5-91657-155-4
Jūsų rankose yra unikalus vaizdas – pirmasis Elijah Goldratt instituto naujos valdymo koncepcijos pristatymas. Vaughn įsisavino geriausius trijų labiausiai pasitvirtinusių valdymo teorijų elementus: liesos gamybos, šešių sigmų ir integracijos teorijos.
Perėmę „Metos“ bestseleriu tapusio verslo romano tradicijas, autoriai koncepcijos pagrindus pristatė ne sausa ranka, o glaustai bylų knyga apie aukštųjų technologijų įmonių valdymą.
Šis patikrintų teorijų ir meninių spėjimų mišinys turi vietą ant odos specialisto stalo, o visi knygoje pateikti principai jau buvo išbandyti mūšyje – Velocity koncepcija buvo sėkmingai pavogta iš žemesnės įmonės ir organizacijų, įskaitant JAV karinis jūrų laivynas.
Knyga skirta profesionalams, kurie susiduria su užduotimi optimizuoti įmonės veiklą.
UDC 658,51 BBK 65 291,21
Visos teisės saugomos.
Jokia šios knygos dalis negali būti atgaminta jokia forma be raštiško autorių teisių turėtojų leidimo. Teisinę pagalbą teikia advokatų kontora „Vegas-Lex“
ISBN 978-5-91657-155-4
© The Avraham U. Goldratt Institute, Limited Partnership ir Jeff Cox, 2010 © Vertimas į rusų kalbą, matomas rusų kalba, dizainas.
UAB „Mann, Ivanov and Ferber“, 2011 m
Mokslo redaktoriaus vaizdas
Neseniai, 90-ųjų pabaigoje, visų valdymo įmonių problemų receptas numeris 1 buvo informacinės technologijos. „Nusivylę“ dėl bet kokių nustatytų problemų, nusiskundimų, kaip taisyklė, daugėja, tada galimi pokyčiai rinkoje, ilgai nedvejodami, plačiausiai parduodami broliai ERP greitai juos parduoda. Ir visos pasaulio problemos...
Tačiau valanda, parodžiusi daugiau: potvynių skaičius ir ERP kūrimas, kurie yra „geriausios praktikos“, skirtos „planuoti ir valdyti visus įmonės išteklius“, dažniausiai praranda didžiulį ir sudėtingą „pasirinkimą“. įrankiai nnya danikh“ ir post-facto informacijos formavimas. Susidūrus tik su tokiomis plačiai paplitusiomis problemomis, kaip neefektyviai veikiančios švietimo įstaigos, pažvelgus į tiekimo grandinę, yra didelis neužbaigtumas ir nuolatinis trūkumas...
Šiuo metu susirgus dauguma įmonių dabar renkasi ERP, APS, SCM, MES, VRM ir kitas IT technologijų triliteres, dažniausiai pranešimams.
Deja, mūsų svajonė apie kažkokį stebuklingą lobį, ar tai būtų žavinga lazda, auksinė žuvelė, lydeka ar guru-konsultantas, pasimetė. Ir atsirado „stebuklas“! Atsirado Lean, amerikonizuota „Toyota gamybos sistema“, arba rusiška, „švelni gamyba“! Skaitmeninės konferencijos, seminarai ir konsultantai noriai aprašo galimus rezultatus. Tai reiškia darbo sąnaudų ir nebaigtų darbų sumažinimą, pristatymą „laiku“, slėgio balansavimą ir 100% ryškumą. Ir mes iš karto puolėme į priekį: sužinoti pagrindinius įrodymus, perskaityti ginčus, skatinti vadybinės minties stebuklus.
Ale proponyu zupinitsya kelerius metus! Skaičiau knygą „Nauja meta“! Apie verslumą, artimą mums mentalitetu, problemomis ir tikslais. Apie tuos, kurie pakilo ir ėjo šiuo keliu pas mus. Pradėję, kaip ir mes, nuo ERP, tęsdami su Lean, Six Sigma ir integracijos teorija. Tie, kurie nepatirdami nesėkmių, užuot supratę savo ir kitų žmonių įrodymus ir geriau įsisavinę visus įrankius, sukuria savo efektyvaus valdymo koncepciją - Velocity. Koncepcija, kuri vis dėlto išlieka ir gamybos, ir gamybos/tiekimo/tiekėjų/paskirstymo valdymui.
„Velocity“, jungianti TOC, Lean ir Six Sigma, taip pat yra IT universali sistema. Remdamasis savo didele patirtimi, galiu pasakyti, kad tai tikrai zastosovna. TGS yra nuostabus dalykas diagnozuoti tikrus „tarpininkus“ tiek versle, tiek operatyvinėje dalyje, valdyti tarpininkų gamybą ir veiklą. Liesas – puikiai veikia, kad padidintų subtilių sričių efektyvumą, jų dar labiau nesumažinant. O be patikimos IT sistemos, o tiksliau Lean IT sistemos, neįmanoma naudoti tų pačių metodų turtingame nomenklatūriniame, visapusiškame atrankos procese. Iš karto smarvė yra tiesiog „vibuchovo sumišys“, kuris suteikia akinantį efektą, kai naudojamas teisingai.
Kartu pastebėsiu: vienos teisingos ir teisingos valdymo koncepcijos visiems nėra. Odos įmonė turi savo protą – nuo klientų, istorinių šaknų ir valdymo metodų, kurie išsivystė iki ten dirbančio personalo. Būkite savimi, geriausiai subalansuodami IT, Lean, Six Sigma, TOC ir mūsų istoriškai susiformavusias ir ne amžinai blogas valdymo funkcijas.
Smagaus skaitymo, linksmų ir būsimų projektų!
Sergejus Peterkinas, „Rightstel“
Timas, kuris anksčiau mums pradėjo brangiau čiu. Ir mes esame tie, kurie ir toliau mus seks.
Įeikite
Patyrę vadovai žino, kad veiklos viduryje niekas nėra statiška – viskas keičiasi. Pakeitimus gali atlikti visi arba, atsitiktinai, priešo priešas (sutikite, kad jie gali pasiduoti tiems, kurie yra jų sugauti). Laikui bėgant rinkoje vyksta pokyčiai – technologijos ir darbo metodai, procesai ir įgūdžiai, teisės aktai ir daugelis kitų sričių, įskaitant tokias valdymo paslaptis ir praktikas, kaip ši. Efektyvus vadovas supranta: susitaikyti su nuolatiniais pokyčiais – ir gauti iš jų maksimumą – ilgalaikę organizacijos sėkmę visada galite susieti su nenutrūkstamo, augimo procesais Tai abi yra teigiamos adaptacijos – kas dažnai vadinama. „nuolatiniai patobulinimai“.
Per pastarąjį dešimtmetį, nuo devintojo dešimtmečio ir dar anksčiau, dvare buvo sukauptos visos žemos sistemos pastangos, skirtos nuolatinėms dekoracijoms organizuoti, daugelis iš kurių tapo plačiai žinomais sutrumpinimo prekių ženklais. Taigi pradėti naudoti TPS (Toyota gamybos sistema), TQM (visiška kokybės vadyba), SPC (statistinė procesų kontrolė), JIT (taip pat laiku) ir daugelis kitų metodų. Visi garsai – ir tie, kuriuos turėjome galimybę pamatyti anksčiausiai, ir tie, kuriuos užgožė kitos sąvokos – pakeitė vertingus elementus ir vertingus įrankius.
Deja, buvo ir tam tikrų trūkumų – arba mąstymo principuose, kuriais remiantis gyvenime buvo praktikuojamos sąvokos, arba praktikose, kuriomis buvo grindžiama smarvė. Dėl to daugumai organizacijų nerūpi drausminių veiksmų programų panaikinimas
Pamokose vis tiek nepavyko pasiekti norimo efekto, kalbant apie rezultato stabilumą.
Kalbėdami apie laipsnišką mažinimą, turime kalbėti apie mažai svarbią mitybą. Pavyzdžiui, Kas per velnias ar reikia dažyti? Viskas? Kitaip tariant, kaip galime piešti save? odinis elementas mūsų organizacijoje? Daugelis programų vadovų, vadovų ir konsultantų galėtų (mūsų žiniomis) pasakyti, pavyzdžiui: „Taigi, mūsų pareiga yra tobulinti viską – odos funkciją, mūsų veiklos odos elementą nuo A iki Z! Iš esmės tai panašu į frazę „Mūsų pareiga sutelkti dėmesį į viską! Problema slypi kitoje rimtoje mityboje: kodėl vadovų komanda stengiasi viską pagerinti? Viskas vienu metu? Viena valanda? Ar taikiai? Kokie dideli patobulinimai? Ką smarvė turi bendro su sistemos odos funkcija? Kokią paslaugą tikitės gauti ir kaip bendrausite su savo pašto viršininku? O kaip dėl gamybos organizavimo, apskaitos operacijų ir techninių paslaugų? O dėl kokių resursų vis tiek reikėtų dirbti?
Kaip norite jį papuošti? viskas ir visi, tada atsižvelgsite į projektą, kurio dydį ir sudėtingumą svarbu suprasti. Kaip tai organizuojate? Kaip viską padaryti kuo efektyviau? Tačiau priimtina, kad dėl akivaizdžių praktinių ir biudžetinių priežasčių nusprendžiate nedažyti visko iš karto. Tai skatina mus grįžti prie pirminio maisto: Kas per velnias ar reikia dažyti? Kodėl ar reikia susikaupti? Kokie yra dažymo inicijavimo kriterijai? Kaip paskirstyti išteklius ir rezervus? Ar žinote, kiek jūsų pastangos ir investicijos atneš teigiamų rezultatų jūsų finansinei padėčiai? Jei žmonės sako: „Mūsų kaltė viską piešti“, jiems tikrai rūpi „viskas“ ir jie to nori visi Organizacija visiškai sugebėjo pasiekti svarbų galutinį rezultatą, leidžiantį upei atlikti reikiamus patobulinimus.
