Nedavno, krajem 90-ih, recept broj 1 za sve probleme u menadžment kompanijama bila je informaciona tehnologija. “Razočarani” bilo kakvim problemima koji su uočeni, pritužbe su po pravilu sve veće, promjene na tržištu su tada moguće, bez dvoumljenja već duže vrijeme, braća ERP, koji se najviše prodaju, brzo ih prodaju. I svi problemi svijeta...
Sat je, međutim, pokazao da je broj poplava i trendova u implementaciji ERP-a, sa „najboljim praksama“ namenjenim „planiranju i upravljanju svim resursima preduzeća“, najčešće ostao lišen velikih i glomaznih alata „odabranih“ bez podataka. ” i formiranje post factum informacija. Suočavajući se samo sa ovako raširenim problemima, kao što su obrazovne institucije koje neefikasno rade, pogledaj lanac snabdevanja, veliki su nedovršeni poslovi i stalne nestašice...
Pošto su se u ovom trenutku razbolele, većina kompanija sada bira ERP, APS, SCM, MES, BPM i druge triliterarije IT tehnologija, po pravilu, da biraju obaveštenja.
Avaj, naš san o nekakvom čudesnom blagu, bilo da je to šarmantni štap, zlatna ribica, štuka ili guru-konsultant, je izgubljen. I pojavilo se "čudo"! Pojavila se pojava Leana, amerikaniziranog “Toyotinog proizvodnog sistema”, ili ruskog, “nježne proizvodnje”! Numeričke konferencije, seminari i konsultanti željno opisuju moguće rezultate. To znači smanjenje troškova rada i rada u toku, i isporuku „baš na vrijeme“, i balansiranje pritiska i 100% svjetline. I odmah smo požurili naprijed: da naučimo vodeće dokaze, da pročitamo kontroverze, da promoviramo čuda menadžerske misli...
Ale proponyu zupinitsya za nekoliko godina! Pročitao sam knjigu “Nova Meta”! O preduzetništvu, nama bliskom po mentalitetu, problemima i ciljevima. O onima koji su ustali i krenuli ovim putem do nas. Počevši, kao i mi, sa ERP-om, nastavljajući sa Lean-om, Six Sigma i teorijom integracije. Oni koji, a da ne prolaze kroz neuspjehe, umjesto da razumiju svoje i tuđe dokaze i, bolje uzevši sve alate, kreiraju svoj vlastiti učinkovit koncept upravljanja - Velocity. Koncept koji, međutim, ostaje na snazi za upravljanje i proizvodnjom i proizvodnjom/nabavkom/dobavljačima/distribucijom.
Velocity, koji kombinuje TOC, Lean i Six Sigma, takođe IT, je univerzalni, pojednostavljeno rečeno, sistem. Na osnovu svog velikog iskustva, mogu reći da zaista stagnira. TGS je divna stvar za dijagnosticiranje pravih “posrednika” kako u poslovnom tako i u operativnom dijelu, za upravljanje proizvodnjom i poslovanjem posrednika. Lean – dobro radi na povećanju efikasnosti suptilnih područja bez njihovog dodatnog smanjenja. A bez pouzdanog IT sistema, tačnije Lean IT sistema, nemoguće je nositi se sa istim metodama u bogatoj nomenklaturnoj, fleksibilnoj proizvodnji. Smrad je odjednom "vibuhovljev sumish", koji daje zasljepljujući efekat kada se pravilno primjenjuje.
Istovremeno, napominjem: ne postoji jedinstven ispravan i ispravan koncept upravljanja za sve. Kompanija za kožu ima svoj um, od klijenata, istorijskih korena i metoda upravljanja koji su evoluirali do osoblja koje tamo radi. Budite svoji, balansirajući najbolje sa IT, Lean, Six Sigma, TOC-om i našim istorijski formiranim i ne zauvek lošim karakteristikama upravljanja.
Sretno čitanje, smiješni i budući projekti!
Sergej Peterkin, "Desni korak"
Tim, koji je ranije počeo skuplji qiu za nas.
A mi smo ti koji će nas i dalje pratiti.
Enter
Iskusni menadžeri znaju da u operativnom okruženju ništa nije statično – sve se mijenja tokom vremena. Promjene se mogu izvršiti u potpunosti ili, slučajno, od strane neprijateljskog neprijatelja (prihvatite da se mogu predati onima koji su uhvaćeni). Vremenom će doći do promjena na tržištu - u tehnologiji i metodama rada, procesima i vještinama, zakonodavstvu i mnogim drugim oblastima, uključujući misterije i prakse upravljanja kao što je ova. Efikasan menadžer razumije: slažući se sa stalnim promjenama – i izvlačeći maksimum iz njih – uvijek možete povezati dugoročni uspjeh organizacije s procesima kontinuiranog, postepenog i pozitivnog prilagođavanja – što se često naziva „trajnim poboljšanjem“ .
Konačno postoji tucet, 1980-ih godina Rocka imam ranu, suspenzija zila je niska u sistemima Zusil, skrivena u organizovanom post-farbanju, a bagato od zgode postao je široko vidomimi brend -abreus. Tako su u upotrebu ušle TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistička kontrola procesa), JIT (Just in Time) i mnoge druge metode. Svi mirisi - i oni koji su se vidjeli u najranijem trenutku, i oni koji su bili zasjenjeni drugim pojmovima - zamijenili su vrijedne elemente i osnovne alate.
Šteta što je bilo nedostataka - ili u principima mišljenja, na osnovu nekih koncepata, uspjeli su u životu, ili u praksi, na kojima se zasnivao smrad. Kao rezultat toga, velika organizacija, bez obzira na odustajanje od provođenja programa disciplinskih mjera, lekcija, nije mogla postići primjetan učinak sa stanovišta stabilnosti rezultata.
Kada govorimo o postupnim redukcijama, moramo govoriti o ishrani niskog značaja. Na primjer, šta dođavola da li treba da je farbaš? Sve? Drugim riječima, kako možemo sami sebe da slikamo? kožni element u našoj organizaciji? Mnogi programski menadžeri, menadžeri i konsultanti mogli bi (prema našim saznanjima) reći, na primjer: "Dakle, naša je odgovornost da poboljšamo sve - funkciju kože, kožni element naše aktivnosti od A do Ž!" Ovo je, u suštini, slično frazi "Naša je odgovornost da se koncentrišemo na sve!" Problem je u drugoj ozbiljnoj ishrani: zašto se menadžerski tim trudi da sve poboljša? Sve odjednom? Jedan sat? І mirno? Koliko su velika poboljšanja? Šta smrad ima sa funkcijom kože u sistemu? S kojom vrstom službe se nadate da ćete se slagati i kakvu interakciju sa vašim upravnikom pošte? Šta je sa organizacijom proizvodnje, računovodstvenim poslovanjem i tehničkim uslugama? I za koje vrste resursa biste još trebali raditi?
Kako ga želite ukrasiti? svega i od svih, tada uzimate u obzir projekat čiju je veličinu i složenost važno razumjeti. Kako to organizujete? Kako sve učiniti što efikasnije? Međutim, prihvatljivo je da iz očiglednih praktičnih i budžetskih razloga odlučite da ne slikate sve odjednom. Ovo nas tjera da se vratimo primarnoj hrani: šta dođavola da li treba da je farbaš? Zašto treba da se koncentrišeš? Koji su kriterijumi za početak farbanja? Kako rasporediti resurse i rezerve? Znate li koliko će vaš trud i ulaganja dovesti do pozitivnih rezultata za vas finansijsko stanje nasljeđe? Ako ljudi kažu "Mi smo krivi da sve slikamo", njima je zaista stalo do "svega" i žele sve Organizacija je u potpunosti uspjela postići važan konačni rezultat, koji omogućava rijeci da izvrši neophodna poboljšanja.
Ove ljude treba optimizirati kao to sistema, ispravio virobnitstvo onoga radi čega je stvoren. Želim da ovo dovede do pozitivne destrukcije u smislu finansijskih rezultata. Međutim, "farbaj sve" nije isto što i "farbaj dok se sve ne ofarba". Ako vam ovo ne odgovara, molimo vas da svakako nastavite čitati ovu knjigu.
I u prošlosti, a i sada postoji mnogo organizacija, koje se u širem smislu bave povećanjem, izvještavajući o tome koji su značajni napori uloženi, provode privatne obuke, interne sastanke i druge pristupe. Prihvaćeno je da mala poboljšanja u oblasti efikasnosti, povećane produktivnosti, smanjenih troškova ili poboljšane klime u timu mogu dovesti do značajnog povećanja profitabilnosti, konkurentnosti i trajnog zadovoljstva. Zapravo, takav proces ima niz lokalnih poboljšanja, kao što su smanjeni troškovi u „funkciji B“, smanjenje broja defekata u „funkciji M“, smanjena varijabilnost u procesima i brži rad u „funkciji T“. Međutim, mnogi značajni dodaci, po pravilu, ne dovode do značajnije promjene finansijskih rezultata. Upravo tu hranu jedu Emi Kiolara i njegove kolege, likovi iz poslovnog romana “Nova Meta”. Ovi problemi muče mnoge menadžere i rukovodioce različitih tipova organizacija širom svijeta. Smrad je još važniji zbog potrebe za trajnim dodacima, u ispravnom terminu. Poslovna i ekonomska realnost zahtijevat će smanjenje organizacijskih rezultata – nešto što je cijelo vrijeme bilo posebno vrijedno, a danas je značaj takvih smanjenja eksponencijalno rastao.
Publikacija “Mann, Ivanov i Ferber” objavila je novu knjigu o teoriji razmjene sa ruskim jezikom: Jeff Cox, Di Jacob, Susan Bergland “New Meta. Kako integrisati fer selekciju, šest sigma i teoriju razmene”, 2011, 400 str.
Po mom mišljenju, koeficijent sadržaja knjige je minimalan... Naučio sam samo jednu novu ideju - opis igre u kistovima, koji ilustruje prednosti dinamičkog sistema sa granicama u odnosu na uravnoteženu linearnu liniju, koja je zbog varijabilnosti umova. Modeliranju ovih procesa posvetiću jednu od najbližih napomena.
S druge strane, sa sigurnošću mogu preporučiti knjigu onim čitaocima koji su novi u teoriji razmjene (TOC). Knjiga je napisana u žanru poslovnog romana. Kako pratiti, prisustvo ljubavne linije... Pa, knjiga se čita u jednom dahu. Minus - prošaran raznim idejama TGS-a (menadžerska forma sa TZG, racionalni procesi), koje se, po mom mišljenju, ne mogu adekvatno shvatiti iz prvog puta, pa čak ni u okviru poslovnog romana.
Dobijte kratak sažetak iz formata
A “Mann, Ivanov i Ferber” se pozicionira kao jasna vizija. U isto vrijeme, knjiga se osveti cijeloj niskoj tajnosti Drukharove milosti.
Glavna ideja knjige: Metode blagog razvoja i šest sigma treba konsolidovati do sistemske integracije[ ne svuda]
velikodušnije virobnitstvo– način stvaranja vrijednosti za poljoprivrednike u proizvodnji uz minimalne troškove, optimalnu efikasnost i potpunu usklađenost sa tržištem. Six Sigma– metod za identifikaciju i otklanjanje nedostataka, nedostataka i drugih indikatora koji brzo izumiru i nepoželjnih za pratioce. DMAIC(Definiraj, izmjeri, analiziraj, poboljšaj, kontroliraj; otkrivanje, poboljšanje, analiza, poboljšanje, kontrola) – proces povećanja problema. PetS- Način povećanja broja radnika.
Pristalice saosećajnog načina razmišljanja uzvikuju sledeće stavove: „Bili smo tako plašljivi u početku“, „Tako je ispalo“, „Mi smo krivi što ovako vežbamo. Ova politika je, po pravilu, zakon.”
Kompanije postižu uspjeh, a zatim prolaze kroz krizna vremena. Jedan od razloga je inercija. Kompanije se ne bave stalnim poboljšanjima. Smrad samo nestaje, toliko da je danas sve kao u školi. Kada su počele da se dešavaju objektivne promene, kompanije nisu bile u stanju da se prilagode i nisu opstale.
Iako problem nije vezan za malverzacije, već za čin direktne sabotaže, nije u redu kriviti radnike. Natomist se preporučuje poki sho-eke- ući (prilog), kako bi se spriječila nemogućnost da se učini pogrešna stvar.
Knjiga ima još jednu opciju za prevođenje protoka - pustiti(Možda će vas zanimati druge opcije prijevoda).
Vypusk i obsyag virobnitstva nisu ista stvar. Odabir proizvoda u potpunosti ovisi o količini proizvedenog proizvoda. Javite nam kako zarađujemo za proizvodnju i prodaju raznih proizvoda koje su naše kolege spremne kupiti.
Pažljivije virobnitstvo je direktno usmjereno na balansiranje napora vibraciona linija. TGS poziva na balansiranje drip, a zašto ne procijediti. Za koje potrebe je glavna razmena!
Sat takt – dostupan do radnog sata, podjele po količini pića, zatim sat, potreban izbor robe, podjele po potrebnom broju jedinica robe. Beat postavlja ritam živahnosti. Ovo je maksimalni raspoloživi sat za završetak faze kože i prijenos proizvoda u sljedeću fazu.
Mapa tokova vrijednosti (VSM, Value stream map) jasno prikazuje tok procesa. Sljedeće se vidi u različitim bojama:
PICK chart (moguće - moguće zeznuti, implementirati - zeznuti na način prvog reda, izazov - iskoristiti, ubiti - očekivati da ćete upasti u nevolju) služi za odabir ovih i drugih programa nježnog branja .
To je u skladu sa teorijom granica, ako bilo koji sistem ima resurse različitih nivoa dostupnosti. Produktivnost sistema je ograničena najmanjim raspoloživim resursom – plesnim vratom. Najveći efikasan metod menadžment zagalom system fokusira se na optimizaciju toka kako bi se maksimizirala proizvodnja na lokaciji univerziteta. Svi ostali resursi su dužni da se prilagode potrebama univerziteta sa stanovišta protoka svojih resursa.
U središtu nježne proizvodnje je uravnotežena linija. U središtu TGS-a linija je neuravnotežena. Meta Lean - smanjenje pritiska na nivo koji je potpuno isti kao i veličina pića sa strane vaših pratilaca, a zatim smanjenje pritiska za 100%. TGS je važan da u cilju maksimiziranja proizvodnje, pritisak rezerve nije ugrožen, a korištenje velikih resursa je 100% krajnje neefikasno. Lean teži temeljitosti. TGS se slaže sa realnošću trajne nerazvijenosti. Lean-u vjeruju oni koji uz pomoć naknadnih napora i ulaganja mogu eliminirati svu potrebnu podršku. TGS poštuje da će u budućnosti biti ohrabrenja.
Kada postoji sistemska razmjena, imate jedan problem - glavnu razmjenu, i znate gdje se nalazi. Zbog činjenice da postoji izbalansirana linija, zbog skladnog procesa koji postavlja ritam, doživljavate smanjenje napora i praktično ne gubite rezerve, što bi potencijalno moglo proizaći iz puno srednje škole. Štaviše, smrad se stalno uvlači, tu i tamo.
Poštujte da granica [univerzitetsko mjesto] nije dovoljna. TGS cijeni da je plesni vrat jedna od ključnih karakteristika plesa. Vono bulo Svidomo dizajniran na takav način. Yogo meta - regulacija protoka.
Lean, direktni program ekspanzije, nije toliko ograničen, ali i mentalno podstiče produktivnost. Zagalom sistem bi mogao biti efikasniji. Stoga Lean pristupi mogu ili ne moraju dovesti do povećanja finansijskih pokazatelja, ali ne postoji rizik od stvarnog priliva na Pustiti.
Umjesto da izbjegavate trošenje svuda, morate se fokusirati na potrošnju, što će negativno utjecati na vaš rad. Umjesto ukrašavanja svega, trebate se fokusirati na ukrašavanje onoga što će sada gurnuti puštanje na tržište distribucije.
Bubanj – tampon – uže. Bubanj je sistemska razmjena, koja određuje fluidnost cijelog sistema. Pufer je sat (a ne količina) koja je potrebna za obradu materijala da bi se njihov rad koncentrisao u zoni cirkulacije sistema. Uže je veza između bubnja i kapije koja oslobađa materijale za obradu na samom početku procesa.
Kako poboljšati upravljanje zalihama. Shvatite sami da namjera nije vezana za fiksni broj. Popravite rok ponovne obrade i prilagodite ga na isti iznos za period prije ponovne obrade. Ako su vremenski intervali između ugovora kratki, ugovori će biti potvrđeni U redu Popit ću piće.
Output (T) – likvidnost, pri čemu se rezerve na kraju godine pretvaraju [u penije]. Investicije (I) - peni, koji se dodaju u proizvodni proces i oni koji se mogu preraditi i prodati. Operativni troškovi (OE) su peni koji se troše na racionalizaciju operativnog sistema. U pohvalnim odlukama potrebno je ovaj priliv dodati na T, I i OE.
Da bi se povećala brzina obrade, potrebno je u velikoj meri osloniti se na brzinu sistema za prenos štafete. Otpustivši svoje snove, budite se i trčite što je brže moguće. Mogući rezultati: uspješno obavite zadatak i proslijedite ga svom nadređenom; blokirani ste jer ne postoji način da završite posao; Svojim zadacima ćete dati veći prioritet.
Naučite Lean, Six Sigma i Teoriju ograničenja za postizanje probojnih performansi
BESPLATNA ŠTAMPA New York London Toronto Sydney 2010
Nova meta
Kako kombinirati vitku proizvodnju, šest sigma i teoriju unakrsne oplodnje
Poslovni roman Prevod sa engleskog Pavela Mironova
Izložba "Mann, Ivanov i Ferber" Moskva, 2011
UDK 658.51 BBK 65.291.21 K59
Reproducirano uz dozvolu Free Press-a, sponzorira SIMON & SCHUSTER Inc. i Književna agencija Andrew Nurnberg prvi je objavljen na ruskom jeziku
K59 Nova meta. Kako prihvatiti saosećajnu proizvodnju, šest sigma i teoriju unakrsnih baza / Jeff Cox, Di Jacob, Susan Bergland; Prov. sa engleskog Mironov. - M.: Mann, Ivanov i Ferber, 2011. - 400 str. ISBN 978-5-91657-155-4
U svojim rukama imate jedinstven pogled - prvo predstavljanje novog koncepta upravljanja sa Instituta Elijah Goldratt. Vaughn je apsorbirao najfinije elemente tri najdokazanije teorije upravljanja: vitke proizvodnje, šest sigma i teorije integracije.
Nasleđujući tradiciju poslovnog romana, koji je postao bestseler na Meti, autori su predstavili osnove koncepta ne suvim rukopisom, već u obliku mekane knjige slučajeva o upravljanju visokotehnološkim preduzećima.
Ova fuzija provjerenih teorija i umjetničkih nagađanja ima mjesto na stolu stručnjaka za kožu, a svi principi sadržani u knjizi već su testirani u borbi - koncept brzine uspješno su usvojile niže kompanije te organizacije, uključujući i Američka mornarica.
Knjiga je namijenjena profesionalcima koji su suočeni sa zadatkom optimizacije aktivnosti kompanije.
UDK 658.51 BBK 65.291.21
Sva prava zadržana.
Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pismene dozvole vlasnika autorskih prava. Pravnu podršku pruža pravna firma "Vegas-Lex"
ISBN 978-5-91657-155-4
© Institut Avraham U. Goldratt, Limited Partnership i Jeff Cox, 2010 © Prevod na ruski jezik, viđen ruski jezik, dizajn.
DOO "Mann, Ivanov i Ferber", 2011
Pogled urednika nauke
Nedavno, krajem 90-ih, recept broj 1 za sve probleme u menadžment kompanijama bila je informaciona tehnologija. “Razočarani” bilo kakvim problemima koji su uočeni, reklamacije su po pravilu rasle, promjene na tržištu, onda je bilo moguće, bez oklijevanja dugo vremena, uzeti ERP, koji je najprodavaniji, i to brzo prodaj to. I svi problemi svijeta...
Sat je, međutim, pokazao da je broj poplava i trendova u implementaciji ERP-a, sa „najboljim praksama“ namenjenim „planiranju i upravljanju svim resursima preduzeća“, sve više lišeni velikih i glomaznih alata „odabranih“ bez podataka“ i formiranje post factum informacija. Suočavajući se samo sa ovako raširenim problemima, kao što su obrazovne institucije koje neefikasno rade, gledajući na lanac snabdevanja, postoji velika nekompletnost i stalne nestašice...
Pošto su se u ovom trenutku razbolele, većina kompanija sada bira ERP, APS, SCM, MES, VRM i druge triliterarije IT tehnologija, po pravilu, da biraju obaveštenja.
Avaj, naš san o nekakvom čudesnom blagu, bilo da je to šarmantni štap, zlatna ribica, štuka ili guru-konsultant, je izgubljen. I pojavilo se "čudo"! Pojavila se pojava Leana, amerikaniziranog “Toyotinog proizvodnog sistema”, ili ruskog, “nježne proizvodnje”! Numeričke konferencije, seminari i konsultanti željno opisuju moguće rezultate. To znači smanjenje troškova rada i rada u toku, i isporuku „baš na vrijeme“, i balansiranje pritiska i 100% svjetline. I odmah smo pojurili naprijed: da naučimo vodeće dokaze, da pročitamo kontroverze, da promoviramo čuda menadžerske misli.
Ale proponyu zupinitsya za nekoliko godina! Pročitao sam knjigu “Nova Meta”! O preduzetništvu, nama bliskom po mentalitetu, problemima i ciljevima. O onima koji su ustali i krenuli ovim putem do nas. Počevši, kao i mi, sa ERP-om, nastavljajući sa Lean-om, Six Sigma i teorijom integracije. Oni koji, a da ne prolaze kroz neuspjehe, umjesto da razumiju svoje i tuđe dokaze, te, bolje uzimajući od svih alata, kreiraju vlastiti učinkovit koncept upravljanja - Velocity. Koncept koji, međutim, ostaje na snazi za upravljanje i proizvodnjom i proizvodnjom/nabavkom/dobavljačima/distribucijom.
Velocity, koji kombinuje TOC, Lean i Six Sigma, takođe je IT-univerzalni sistem. Na osnovu svog velikog iskustva, mogu reći da je zaista zastosovna. TGS je divna stvar za dijagnosticiranje pravih “posrednika” kako u poslovnom tako i u operativnom dijelu, za upravljanje proizvodnjom i poslovanjem posrednika. Lean – dobro radi na povećanju efikasnosti suptilnih područja bez njihovog dodatnog smanjenja. A bez pouzdanog IT sistema, tačnije Lean IT sistema, nemoguće je nositi se sa istim metodama u bogatoj nomenklaturnoj, fleksibilnoj proizvodnji. Odjednom smrad je jednostavno "vibuhovljev sumish", koji daje zasljepljujući efekat kada se pravilno primjenjuje.
Istovremeno, napominjem: ne postoji jedinstven ispravan i ispravan koncept upravljanja za sve. Kompanija za kožu ima svoj um, od klijenata, istorijskih korena i metoda upravljanja koji su evoluirali do osoblja koje tamo radi. Budite svoji, balansirajući najbolje sa IT, Lean, Six Sigma, TOC-om i našim istorijski formiranim i ne zauvek lošim karakteristikama upravljanja.
Sretno čitanje, smiješni i budući projekti!
Sergej Peterkin, "Rightstel"
Tim, koji je ranije počeo skuplji qiu za nas. A mi smo ti koji će nas i dalje pratiti.
Enter
Iskusni menadžeri znaju da u operativnoj sredini ništa nije statično - sve se mijenja. Promjene se mogu izvršiti u potpunosti ili, slučajno, od strane neprijateljskog neprijatelja (prihvatite da se mogu predati onima koji su uhvaćeni). Promjene na tržištu se vrše tokom vremena - u tehnologijama i metodama rada, procesima i vještinama, zakonodavstvu i mnogim drugim oblastima, uključujući i misterije i prakse upravljanja kao što je ova. Efikasan menadžer razumije: slažući se sa stalnim promjenama – i izvlačeći maksimum iz njih – uvijek možete povezati dugoročni uspjeh organizacije s procesima kontinuiranog rasta. Kakva je pozitivna adaptacija ono što se često naziva „trajnim poboljšanje”.
Konačno postoji tucet, 1980-ih godina Rocka imam ranu, suspenzija zila je niska u sistemima Zusil, skrivena u organizovanom post-farbanju, a bagato od zgode postao je široko vidomimi brend -abreus. Tako su u upotrebu ušle TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistička kontrola procesa), JIT (Just in Time) i mnoge druge metode. Svi zvuci - i oni koje smo imali priliku vidjeti u najranijem trenutku, i oni koji su bili u sjenci drugih pojmova - zamijenili su vrijedne elemente i vrijedne alate.
Nažalost, bilo je nekih i nekih nedostataka - bilo u principima mišljenja, na osnovu kojih su se koncepti praktikovali u životu, bilo u praksi na kojima se zasnivao smrad. Kao rezultat toga, većina organizacija ne brine o eliminaciji programa disciplinskih mjera
Lekcije i dalje nisu mogle postići željeni efekat u smislu stabilnosti rezultata.
Kada govorimo o postupnim redukcijama, moramo govoriti o ishrani niskog značaja. Na primjer, šta dođavola da li treba da je farbaš? Sve? Drugim riječima, kako možemo sami sebe da slikamo? kožni element u našoj organizaciji? Mnogi programski menadžeri, menadžeri i konsultanti mogli bi (prema našim saznanjima) reći, na primjer: "Dakle, naša je odgovornost da poboljšamo sve - funkciju kože, kožni element naše aktivnosti od A do Ž!" Ovo je, u suštini, slično frazi "Naša je odgovornost da se koncentrišemo na sve!" Problem je u drugoj ozbiljnoj ishrani: zašto se menadžerski tim trudi da sve poboljša? Sve odjednom? Jedan sat? Je li mirno? Koliko su velika poboljšanja? Šta smrad ima sa funkcijom kože u sistemu? S kojom vrstom službe se nadate da ćete se slagati i kakvu interakciju sa vašim upravnikom pošte? Šta je sa organizacijom proizvodnje, računovodstvenim poslovanjem i tehničkim uslugama? I za koje vrste resursa biste još trebali raditi?
Kako ga želite ukrasiti? svega i od svih, tada uzimate u obzir projekat čiju je veličinu i složenost važno razumjeti. Kako to organizujete? Kako sve učiniti što efikasnije? Međutim, prihvatljivo je da iz očiglednih praktičnih i budžetskih razloga odlučite da ne slikate sve odjednom. Ovo nas tjera da se vratimo primarnoj hrani: šta dođavola da li treba da je farbaš? Zašto treba da se koncentrišeš? Koji su kriterijumi za početak farbanja? Kako rasporediti resurse i rezerve? Znate li koliko će vaš trud i ulaganja dovesti do pozitivnih rezultata za vašu finansijsku situaciju? Ako ljudi kažu "Mi smo krivi da sve slikamo", njima je zaista stalo do "svega" i žele sve Organizacija je u potpunosti uspjela postići važan konačni rezultat, koji omogućava rijeci da izvrši neophodna poboljšanja.
